Управление профессиональным развитием персонала на предприятии

   Установлено также, что только 36,7% медицинских  работников со средним специальным  образованием регулярно просматривают периодические медицинские издания. Наибольшую долю по источникам новой информации составили опрошенные, которые читают книги, - 40,0% против тех, которые предпочитают другие источники, причем большая часть этой группы ориентируется на телевидение, радио и популярные издания, а также предпочитают черпать информацию из бесед с коллегами – 23,3%.

   Результаты  исследования показали, что 56,7% опрошенных лишь иногда посещают научно-практические конференции по актуальным проблемам  медицины, а часть респондентов (16,7%) не считают это необходимым. По способности адаптироваться к нововведениям наибольшую долю составили опрошенные в возрасте 40-49 лет - 91%. Согласно данным опроса, уверены в себе 86,7% опрошенных. Между тем лишь у незначительной части медицинских работников со средним образованием (33,3%) есть два и более предложения по улучшению работы сестринской службы. Выявлено, что наибольший интерес к этим предложениям проявляют медсестры в возрасте 30-39 лет (24,5%), тогда как среди специалистов в возрасте 50 лет и старше желающих что-то предложить крайне мало (12,7%).

   Немаловажным  является вопрос о планирование развития карьеры.

   Каждому достаточно развитому, образованному  человеку свойственно планировать  свое  будущее.  Конечно, представления об этом будущем в планах значительно варьируются в зависимости от многих объективных и субъективных обстоятельств, но, как правило, ближайшие два-три года жизни планируются достаточно подробно.

   Планирование  развитием карьеры требует от сотрудника и организации (если она поддерживает этот процесс) определенных должностных усилий, но в тоже время предоставляет целый ряд преимуществ, как самому сотруднику, так и организации, в которой он работает. Для сотрудника это означает:

   - потенциально более высокую степень удовлетворенности от работы в организации;

   - более четкое видение личных  профессиональных перспектив, возможность  планировать другие аспекты собственной  жизни;

   - возможность целенаправленной подготовки  к будущей профессиональной деятельности;

   Организация получает следующие преимущества:

   - мотивированных и лояльных сотрудников,  связывающих свою профессиональную  деятельность с данной организацией, что повышает производительность  труда и снижает текучесть  рабочей силы;

   - возможность планировать профессиональное развитие работников и всей организации с учетом их личных интересов;

   - планы развития карьеры отдельных  сотрудников в качестве важного  источника определения потребностей  в профессиональном обучении;

   - группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Рис. 3   Распределение  компонентов планирования карьеры средних  медицинских работников

   

     Опрос медицинских сестер о необходимости планирования профессиональной карьеры медицинскими работниками выявил, что 45% медицинских сестер считают, что планировать ее можно не всегда и не в каждой должности. Большая часть опрошенных (65%) высказалась за необходимость планирования профессиональной карьеры, но при этом под словом «карьера» более половины ответивших понимают стандартно принятое представление о карьере как «продвижение по служебной лестнице, занимаемое положение в обществе, хорошее материальное обеспечение».

   В 100% случаев сроки планирования карьеры не соблюдаются.

   Подводя итоги по главе 2, мы делаем следующие  выводы:

   Вывод 1. Уровень укомплектованности медицинским  персоналом в   Муниципальном  учреждении здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская ЦРБ» является недостаточным, что повышает нагрузку на персонал и может явиться фактором риска снижения качества его работы.

   Вывод 2. При достаточно высоком, в целом, уровне квалификации медицинских работников в Муниципальном учреждении здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская ЦРБ» отмечается недостаточный охват аттестацией и сертификацией средних медицинских работников, а также врачей отдельных специальностей.

   Вывод 3. С возрастом увеличивается интерес к посещению научно-практических конференций: достигая максимума в возрасте 40-49 лет, а затем он имеет тенденцию к снижению.

   Вывод 4. Для постоянного совершенствования  профессиональных знаний и умений медицинских  сестер, приобретения ими новых знаний в области сестринского дела необходимо целенаправленное многоуровневое и регулярное последипломное обучение. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Пути  совершенствования  профессионального  развития персонала  в

муниципальном учреждении здравоохранения  Павлово-Посадского муниципального района Московской области

«Павлово-Посадская  центральная районная больница»

     Из второй главы становится ясно, что в муниципальном учреждении здравоохранения Павлово-Посадского муниципального района Московской области «Павлово-Посадская центральная районная больница» уровень укомплектованности кадрами является недостаточным. В связи с этим можно предложить расширить штат сотрудников.

   Итак, руководитель принял решение и принял на работу молодого сотрудника. Как  мы понимаем, у него нет опыта работы в данном учреждении. С чего же начать?

   Для начала организуем обучение персонала  собственными силами.

   Рассмотрим, в чем преимущества внутриорганизационного обучения по сравнению с обучением  сотрудников «на стороне».

   Во-первых, такие программы всегда создаются с учетом множественных интересов: учреждения в целом и, безусловно, самих сотрудников.

   Во-вторых, такие программы как напрямую, так и опосредованно могут  решать задачи командообразования в  коллективе.

     И, наконец, только такого рода программы позволяют выступать в роли «преподавателей» ведущим специалистам самой организации. При этом не стоит забывать, что уровень подготовки сотрудников во многом будет зависеть от квалификации, навыков и опыта вашего тренера. Отбирать специалиста на эту должность следует особенно тщательно. Хорошо, если владение методами обучения будут совмещаться с опытом работы по профилю. Это позволит не только качественно проводить обучение, но также понимать потребность труда и энтузиазм персонала.

   При разработке программ внутриорганизационной подготовки необходимо проделать тщательную подготовительную работу:

   - определить, зачем, кого и чему  мы хотим научить;

   - выбрать «правильного» наставника;

   - оценить уровень интеллектуального  потенциала кадров, ориентацию на  задачу, готовность к обучению.

   В итоге может быть получена достаточно обширная информация о социально-психологическом  климате организации. На схеме представлены основные вехи, которые неизбежны  на этом пути.

         Рис. 4

   Этапы организации обучения персонала

 

  Независимо от специфики деятельности организации, успешное достижение целей обучения возможно при соблюдении следующих принципов:

   - четкая постановка задач обучения;

   - предусмотренная обратная связь  в ходе обучения;

   - практическое закрепление учебного материала;

   - учет индивидуальных особенностей  обучаемых.

   Следуя  вышесказанному, руководитель имеет  все шансы пополнить штат своих  сотрудников молодым специалистом.

   Итак, наша цель – профессиональная подготовка молодого сотрудника для успешного  выполнения стоящих перед ним задач.

   Одним из наиболее распространенных типов  внутриорганизационного обучения является инструктаж для нового сотрудника. Мы выбираем один из методов обучения на рабочем месте: ученичество и  наставничество (коучинг) – передача навыков и умений молодому сотруднику под руководством более опытного и квалифицированного коллеги. Наставничество – незаменимая составляющая внутриорганизационного обучения.

   Естественно в знаниях и навыках нового сотрудника будут обнаружены пробелы. Что с ними делать? Если рядом есть опытный наставник, то проблема почти наполовину решена. Обучение нового сотрудника мы начинаем с демонстрации «правильного»  действия и позитивного результата, к которому это приводит. Знакомим со всеми нюансами данной профессии.

   На  данном этапе ознакомления сотрудника с профессией могут появиться первые сомнения. У новичка появляется чувство собственной неполноценности. Но если зафиксировать внимание на том, что у человека уже получается, то значительно легче выстраивать недостающие знания и навыки. Таким образом, шаг за шагом, по мере того как выстраиваются взаимоотношения между «учеником» и «тренером» одновременно накапливаются знания, умения и навыки в работе нового сотрудника.

   Но  если руководитель неправильно выбрал наставника для нового сотрудника, то все обучение может быть напрасным. Отношения «ученика» с наставником должны быть открытыми. Человек, выступающий в роли «тренера» должен понимать какой груз ответственности лежит на его плечах. Если он поверхностно отнесется к работе с новым сотрудником, то об эффективности обучения говорить не приходится.

   Недопустимо также давать информацию сразу в  полном объеме, как правило, это приводит к тому, что новичку запоминаются не самые важные вещи. Типичная ошибка – стремление наставника сообщить новому сотруднику как можно больше сведений. Этого можно избежать, подкрепив инструкцию письменной памяткой.

   Специфика письменной информации состоит в  том, что ее можно усваивать в  удобном для себя темпе, можно  сделать там свои пометки для  облегчения запоминания. Наконец, перед бумагой новый коллега не будет чувствовать неудобства за то, что чего-то не знает, не сразу понял или медленно запоминает информацию.

   Если  следовать этим нехитрым правилам, то новый сотрудник скорее обучится и будет себя чувствовать более комфортно в коллективе.

   Далее новый сотрудник может самостоятельно развивать свои знания, умения и  навыки получив хорошую основу для  этого.

   Но  и на этом не следует останавливаться. Сотрудники должны стремиться повышать свою квалификацию, планировать свою карьеру. Нужно найти и внедрить мощные стимулы, побуждающие сотрудников стремиться к самосовершенствованию. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни сотрудников: материальной, морально-психологической, организационной. Обычно положительно влияет на сотрудников материальное стимулирование. Размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд, стремление работника повысить свою квалификацию, продвинуться по карьерной лестнице поощряется руководством. Новая система оплаты труда медицинских работников, предусматривающая уход от ЕТС (единой тарифной сетки), позволяет учитывать уровень квалификации сотрудника при установлении размера заработной платы.