Управление персоналом в Казахстане

Целью собеседования является оценка профессиональных и личностных качеств кандидатов. На заключительном заседании конкурсная комиссия оценивает  кандидатов на основании представленных документов, результатов тестирования и проведенного собеседования и  осуществляет отбор кандидатов для занятия вакантной административной государственной ложности. Только один из кандидатов может получить положительное заключение, второй лучший претендент может быть рекомендован для зачисления в кадровый резерв. В том случае, если в результате конкурса не были выявлены достойные кандидаты на занятие вакантной должности, государственным органом может быть объявлен повторный конкурс. Кандидат, получивший положительное заключение конкурсной комиссии, вправе занять вынесенную на конкурс должность с соблюдением требований, предусмотренных законодательством для поступления на административную государственную должность [3].

В Послании главы государства Нурсултана Назарбаева народу Казахстана определены основные направления стратегического развития страны до 2020 года. Так, в предстоящее десятилетие требуется модернизировать государственный сектор, который предполагает реформу государственной службы. Она будет сфокусирована на ее профессионализации путем принятия ряда основополагающих мер, включая создание эффективной системы отбора кадров для государственной службы.

Учитывая это, Агентством Республики Казахстан по делам государственной  службы в настоящее время проводится работа по усовершенствованию системы  отбора кадров на государственную службу. В этой связи будет проведен пилотный проект двухэтапного конкурса на занятие вакантной административной государственной должности, который включает внедрение тестирования по профессиональным и личностным компетенциям.

Кроме того, в рамках исполнения указа главы государства «О системе  ежегодной оценки эффективности  деятельности центральных государственных  и местных исполнительных органов  областей, города республиканского значения, столицы» за Агентством Республики Казахстан  по делам государственной службы  закреплена функция проведения оценки по таким направлениям, как оказание государственных услуг и управление персоналом. Для успешной реализации указа было принято решение провести еще один пилотный проект.

Новый порядок поступления  на государственную службу, основанный на двухэтапном конкурсном отборе, направлен на привлечение наиболее квалифицированных кадров на государственную  службу, обеспечение объективности  и повышение доверия к конкурсным процедурам.

На первом этапе агентством и его территориальными управлениями будет проводиться отбор в  кадровый резерв административной государственной  службы. Этот отбор будет основан  на новой системе тестирования, которая  определяет профессиональные и личностные компетенции претендентов. Значение разработанного в агентстве теста  также состоит в том, что он выявляет наличие потенциальных  возможностей для дальнейшего развития госслужащего. На втором этапе государственным  органом будет осуществляться отбор  из числа лиц, зачисленных в кадровый резерв, посредством конкурсных процедур.

Хочется надеяться, что данная система отбора на госслужбу со временем полностью оправдает себя. Все кандидаты будут находиться в одинаковых условиях, иметь равные права. Этот конкурс дает нам возможность выбрать достойного претендента на замещение вакантных должностей.  
 Данный проект преследует только одну цель – выявить личные качества претендента, подобрать достойных кандидатов на замещение вакантных мест в госорганах.

Главой государства придается  большое значение повышению эффективности  работы госорганов. Поэтому пилотный проект по оценке оказания госуслуг и оценке управления персоналом, реализуемый агентством, направлен на это, так как профессионализм и качество государственных услуг являются одним из ключевых направлений эффективности системы государственного управления в нашей стране. 
Необходимо отметить, что для успешной реализации данного пилотного проекта агентством совместно с заинтересованными госорганами были разработаны методики оценки. Они позволяют обеспечить четкую организацию процесса оценки на основе подобранных критериев. В результате выявляется эффективность по соответствующему направлению. 
Сегодня для нас (тех, кто реализует эти пилотные проекты), сотрудников центрального аппарата агентства и наших территориальных управлений, других центральных госорганов, вовлеченных в эту работу, важен единый подход в их реализации. Именно это гарантирует, что все намеченные проекты будут реализованы не произвольно, а будут основываться на общем видении. Только при таком подходе можно рассчитывать на то, что будут достигнуты нужные результаты.

Управление персоналом производиться  по пяти критериям:  подбор персонала, его обучение и развитие, соблюдение этических норм, мотивация и уровень коррумпированности. Все эти критерии являются в совокупности важными для проводимой оценки. Источниками здесь являются отчеты государственных органов, статистические данные, сведения, полученные в ходе проверок по соблюдению законодательства о государственной службе, анкетный опрос персонала [4].

В целом управление персоналом – это очень важный элемент  государственной службы. И оценка должна способствовать профессиональному  росту и развитию сотрудников. Поэтому  госорганам важно выстраивать работу по повышению квалификации и подбору  персонала, т.е. специалисты должны соответствовать тем требованиям, которые сегодня наиболее актуальны, тем приоритетам, которые перед  собой ставят госорганы. Кроме того, очень важно знать, насколько  сам госслужащий удовлетворен системой мотивации. Может ли государственный  орган предложить ему возможность  карьерного роста и расширения своих  профессиональных знаний, своего опыта.

По результатам оценки Агентством будет составляться заключение, включающее в себя аналитический  отчет, выводы и рекомендации. Эти  рекомендации помогут госорганам скорректировать  свои отраслевые программы.

Рассматриваемый пилотный проект будет способствовать определению уровня профессиональной подготовки, выявлению сильных и слабых сторон управления персоналом. В конечном счете оценка также станет основой для кадровых решений при продвижении персонала по службе. Ведь без соответствующей оценки сотрудников невозможно осуществить управление персоналом ни по одному направлению: отбору, кадровому планированию, развитию и обучению, стимулированию труда.

Сегодня совершенствования  системы государственной службы не достичь лишь с помощью качественного  отбора. Государственная служба нуждается  в широком привлечении людей  с сильной мотивацией выполнять  те или иные задачи из широкого диапазона  деятельности. И здесь государство  смещает свой акцент с отбора на управление персоналом госслужбы. То есть это подбор и развитие его потенциала, обучение и карьерное планирование.

В свою очередь, компетентная деятельность государственного аппарата и профессионализм госслужащих  во многом будут предопределять качественное оказание государственных услуг  населению. Все это априори предполагает переход казахстанской модели государственной  службы к новому этапу своего развития в соответствии с новыми требованиями времени. И мы надеемся, что проводимые агентством пилотные проекты предопределят эту комплексную модернизацию государственной службы. 

Ведущий международный опыт управления персоналом и его адаптация  в Казахстане. 
 
Опыт многих стран подтверждает, что только система социально ориентированной рыночной экономики и способность организаций адаптироваться к колебаниям рынка и могут обеспечить в ближайшие десятилетия процветание экономики, высокие темпы роста в отдельных сферах деятельности. Теперь очевидно, что только благодаря защищенной свободной конкуренции (соответствующей энергичному экономическому росту) становятся разрешимыми многообразные социальные и экономические проблемы, а также проблемы занятости и развития. 
 
 Возрастающая глобализация и интернационализация рынка, сокращение жизненных циклов товаров, быстрое старение технологий, сильное вливание инноваций и изменчивость окружающего мира все больше утверждают не спокойный и линейный, а резкий и скачкообразный тип развития экономики.  
 
Отбор работников высшей квалификации становится главным, ключевым вопросом государственного и общественного развития. Кроме того, важное значение должно придаваться рациональной организации кадрового движения в системе государственного и общественного управления.  
 
Удержание ведущих позиций в области новых технологий становится ключевым фактором успеха экономики. Быстрое распространение информационных коммуникационных технологий доказывает, что нельзя откладывать их внедрение, ожидая, когда они станут совершенными. Более того, сокращение времени, затрачиваемого на адаптацию к новым технологиям, становится ведущим фактором экономического успеха . 
 
Демократические процессы, происходящие в мире, показывают, что хорошие шансы в конкуренции оказываются у тех государств, которым удается привлечь к работе наиболее квалифицированных сотрудников.       Человеческий капитал истинная ценность, и конкурентоспособность любой структуры определяется потенциалом сотрудников. 
 
Предстоит также решить, как удовлетворить стремление сотрудников к большей гибкости труда, найти новые подходы к его организации и более широкому вовлечению женщин в профессиональную деятельность. Обучение работников управления и повышение их квалификации только тогда современны, когда они ориентированы на будущее и освобождены от сиюминутного прагматизма. 
 
Отбор и продвижение кадров на государственной службе в зарубежных системах государственной службы.  
Несмотря на разнообразие традиций, стилей государственного и общественного управления в разных странах, соответствующие органы сталкиваются со многими общими проблемами, требующими качественного улучшения деятельности аппарата управления. 
Планирование человеческих ресурсов — систематический анализ перспективных потребностей в отдельных категориях персонала (стратегическое планирование) — стало важнейшей стороной кадровых служб в высших эшелонах власти.  
 
В Великобритании большое внимание уделяется методам подбора и назначения управленческих кадров, продвижению их по службе.  
На службу работники подбираются в соответствии с принципом отбора на основе достижений и посредством справедливого и открытого конкурса. Независимые эксперты («комиссионеры») и службы управления отвечают за утверждение отобранных кандидатов для назначения на более высокие уровни и на «линию строгого продвижения». Набор в средние и низшие ступени органов управления проводят ведомства (агентства), надзор за ними осуществляется специальной государственной комиссией. Прием на службу кандидатов извне может проводиться на все уровни. Принятые на работу имеют право участвовать в открытых конкурсах на любую иную должность. Более того, их даже поощряют подавать заявки на участие в них, и они часто успешно проходят по конкурсу. При таком подходе соблюдается принцип равных возможностей и личных заслуг (меритократия). 
 
Поступление на государственную службу у нас осуществляется на конкурсной основе. Согласно Конституции, каждый гражданин имеет право и возможность без какой бы то ни было дискриминации, необоснованных ограничений допускаться к государственной службе. Эта норма называется принципом равного доступа. 
 
В стране действует кадровый резерв политической и административной государственной службы. Законодательно закреплена защита административных государственных служащих от необоснованных увольнений. Много внимания уделяется и социальной защите госслужащих. Те из них, кто показывают хорошие результаты, поощряются. Все это позволило сделать работу наших госорганов более прозрачной и повысить профессионализм государственных служащих. 
 
 
 
Все должности и позиции в федеральном аппарате управления Соединенных Штатах Америки формализованы по предъявляемым к ним требованиям, критериям, объему работы, обязанностям, ответственности. В системе федеральной службы США выделено 18 категорий, по которым распределяются должности и позиции. Каждая из этих категорий имеет несколько групп, различающихся по характеру требований и ставкам должностных окладов. 
 
Любой желающий получить место в системе госслужбы , может беспрепятственно ознакомиться с формализованными описаниями должностей и позиций в соответствующих правительственных службах и заполнить бланк-заявку, где указываются формальные данные: имя, место жительства, возраст, уровень образования и др. Кроме того, каждый желающий поступить на службу должен указать, было ли им когда-либо совершено уголовное преступление или допускал ли он другие нарушения общественного порядка. Заполненные бланки претендентов тщательно проверяются правительственными службами; затем определяют, кого из соискателей следует допустить к конкурсным экзаменам на должность. 
 
Набравшие в ходе конкурсных экзаменов наибольшее число баллов заносятся в официальные списки кандидатов на те или иные должности. Информация по трем лучшим кандидатам направляется в тот орган, где есть свободная вакансия. 
 
Если кто-то из кадров управления претендует на более высокую должность, он должен пройти через процедуру конкурсных экзаменов, аналогичную процедуре приема на работу. Решение о повышении служащего в должности принимается не по усмотрению его непосредственного начальника, а по итогам открытого конкурсного экзамена. 
 
Права управления кадров США регулируются специальными законами. 
Главная отличительная черта американской концепции «человеческих ресурсов» состоит в том, что работники рассматриваются как ключевой ресурс жизнедеятельности. Это означает необходимость прогноза по обеспеченности отдельными категориями специалистов развивающихся отраслей и сфер экономики. 
 
Повышение роли кадровых служб в сфере государственной службы. 
 
Анализ зарубежного опыта деятельности кадровых служб в Германии, США, Франции, Англии, Ирландии, Канаде и некоторых других странах позволил выявить основные тенденции их функционирования и развития. К ним, в частности, относятся: 
• сосредоточение главного внимания на разработке и реализации стратегии кадровой политики, адаптированной к социально-экономическим процессам, происходящим в этих странах, с учетом интеграции в Европейское экономическое сообщество, действия Генерального соглашения по тарифам и торговле и т.п., а также межрегиональных и двусторонних соглашений между государствами; 
• обеспечение качественного влияния кадровой составляющей на решение научно-технических проблем, поиск путей измерения и оценки услуг; 
• рационализация и эффективное управление человеческими ресурсами, введение информационной технологии, компьютеризации, участие в решении социальных проблем, проблем занятости, тарифных соглашений и т.п.; 
• углубленная разработка и детализация деятельности кадров управления по удовлетворению потребностей общества, недопущение бюрократизма, достижение понимания того, что хорошо отлаженная государственная служба — основная гарантия устойчивости и главное условие эффективности управления; 
• мобильность, постоянное совершенствование организационных структур и поиск новых, опирающихся на науку методов работы в области планирования кадров, выявления талантов, организации системы подготовки и переподготовки персонала (особенно специалистов международного уровня), формирования карьеры управленческих кадров. 
 
В практике деятельности кадровых служб многих государств явно видна тенденция к повышению их статуса и ответственности за эффективность работы управленческих структур на всех уровнях власти,что тем более необходимо в условиях, когда нередко среди руководителей (особенно высших) доминируют люди с навыками и знаниями в основном в области формирования политики и на которого возложена ответственность за реализацию кадровой политики, за деятельность всех служащих данного учреждения, за разрабатываемый совместно с руководителем стиль работы ведомства по управлению его ресурсами, обеспечивающий постоянство функционирования системы государственной службы. 
 
Не случайно во многих государственных органах власти и управления за рубежом создаются комиссии, комитеты, советы (временные или постоянные), в которых проходит предварительное обсуждение важнейших кадровых проблем, предложений по их решению с учетом возможных последствий. В этих коллегиальных органах в контексте конкурсного отбора на государственную службу (кроме политических государственных должностей) также изучаются — по представлению кадровой службы — кандидаты на ведущие должности.  
 
При этом привлекаются независимые эксперты и производится консультирование со специализированными оценочными кадровыми фирмами (центрами), которых только в Германии, например, более 700. В ходе такой работы выбираются 2—3 кандидата на должность, предложения по которым вносятся кадровой службой на рассмотрение руководителя для принятия решения о назначении. 
 
Вся дальнейшая работа, связанная с карьерой государственного служащего (аттестация, обучение и т.д.), проводится под руководством кадровой службы федерального органа исполнительной власти совместно с органами государственной службы, где они имеются. В кадровые службы комитетом отбираются, как правило, наиболее подготовленные сотрудники, обладающие необходимыми знаниями, способные адаптироваться к быстроменяющейся обстановке, умеющие анализировать происходящие процессы, внедрять нововведения, обладающие высокими морально-нравственными качествами. 
 
В Соединенных Штатах Америки Управление кадровой службы, подчиненное непосредственно Президенту, обеспечивает формирование систем найма, оплаты, стимулирования, передвижения федеральных служащих, а также контроль за федеральными ведомствами в области работы с кадрами. Управление возглавляет директор, а в его отсутствие — первый заместитель, назначаемые Президентом «с совета и согласия Конгресса» на 4 года. Обе должности отнесены к высшим уровням политических назначений. 
 
Директор Управления кадров является одновременно и помощником Президента США по кадровой политике. По профессиональному составу (без персонала контор и администраторов) в Управлении кадров преобладают специалисты, получившие образование в области управления персоналом и трудовых отношений, включая специальные курсы обучения в школах государственного управления.  
 
Деятельность отдела высших руководителей (отдела ОВР) ведется в тесном контакте с ведомствами по подбору, оценке, анализу номенклатурной группы высших административных руководителей. Он организует работу квалификационных советов Управления кадровой службы. Его представители после проверки квалификационных характеристик кандидата с позиций конкретной должности участвуют в работе ведомственных советов по оценке деятельности кадровых служб министерств по работе с номенклатурой группы высших административных руководителей. 
 
Управление кадровой службы объединяет деятельность, связанную и с методическим обеспечением, и с практическим осуществлением комплектования штата федеральных служащих на территории страны. Создана сеть пунктов (как минимум по одному в каждом штате) по набору служащих, проведению экзаменов для поступления на государственную службу и продвижению на должности более высокого класса. Действует также сеть «пунктов проведения расследований» (о которых упоминалось выше) — они рассматривают жалобы и заявления управленческих кадров. 
 
К основным тенденциям перестройки управления в государственном аппарате США с точки зрения деятельности кадровых служб можно отнести, во-первых, повышение эффективности деятельности правительственных учреждений, во-вторых, сокращение их численности.  
 
«Рационализация через сокращения» — вынужденная мера, но как подход,разработанный в качестве реакции государственного аппарата на социально-экономические процессы, происходящие в США, представляет собой типичный образец управленческого инструментария. Применяемые в его рамках конкретные методы и процедуры могут быть полезны для практики службы управления в Казахстане. 
 
Наряду с использованием опыта внедрения аналитических методов в управлении федеральными программами, а также контрактных методов организации аналогичной деятельности в большинстве федеральных ведомств США учреждена должность заместителя высшего руководителя по вопросам управления,которому подчинены соответствующие службы и отделы. В их компетенцию входят: формирование общей политики в области методов управления, систем информации и отчетности, эффективности программ и процедур совершенствования управления; контроль за использованием кадровых, финансовых и материальных ресурсов; проведение научных исследований в области управления; организация работы и выпуск директивных материалов, направленных на рационализацию управления, координацию всей управленческой деятельности в рамках отраслевого органа. 
 
Решение кадровых проблем в сфере государственной службы на примере Великобритании.  
 
С приходом правительства во главе с Премьер-Министром Тони Блэром отношение к государственной службе и государственным служащим коренным образом изменилось. 
 
Тони Блэр определил главным из приоритетов деятельности правительства реформирование государственной службы. «Государственная служба - очень важное звено в деятельности правительства» под такой тематикой Тони Блэр собрал 500 (из 3000 госслужащих высшего звена) чиновников и выступил с докладом о приоритетах госслужбы в целях оживления этой работы. 
 
30 марта 1999 года он обратился к государственным служащим Великобритании с посланием «О модернизации правительства».  
Данное послание явилось обращением Премьер-Министра к госслужащим, где были отражены основные приоритеты, определены задачи, представлено разъяснение о понятии «модернизация правительства». 
 
Целями данной программы являлись - сделать государственную службу более профессиональной, определить необходимые поощрения (льготы, стимулы) и соответственно наказания за плохую исполнительскую дисциплину.  
 
Для реализации данных целей был выделен специальный бюджет для переподготовки всех государственных служащих, где каждый из них должен был пройти 2-х недельный курс повышения квалификации, рассчитанный на «модернизацию правительства», т.е. на улучшение уровня жизни населения и страны в целом. 
 
Таким образом, госслужащие высшего звена должны пройти все эти этапы, быть универсалами. В данном случае особое внимание уделяется тому, чтобы руководители в обязательном порядке проходили стажировку (обучение) в Минфине.  
 
Англия чувствует острую нехватку в госслужащих по высоким технологиям, информационным технологиям, аналитике и в связи с этим велись переговоры с Индией (где по этим направлениям был накоплен положительный опыт). 
 
В настоящее время в Великобритании ведется целенаправленная работа по реализации указанных стратегических направлений, формированию системы подготовки госслужащих. 
 
Необоснованно низкой остается роль кадровых служб. У нас по-прежнему нет единой системы работы с кадрами. Отсутствуют и правовые механизмы защиты административных государственных служащих. Зарубежный опыт показывает, что есть прямая зависимость между эффективным функционированием кадровых служб и успешностью административной реформы. Здесь есть чему поучиться. Так, например, в некоторых странах руководители кадровых служб проходят конкурсный отбор в уполномоченном органе государственной службы. Освобождаются от должности они также по результатам аттестации в уполномоченном органе. Это обеспечивает определенную независимость руководителей кадровых служб по отношению к первому руководителю государственного органа. Кроме того, такой порядок обеспечивает правовую защиту административных служащих. 

Недостатки

Казахстан в процессе реформирования государственной службы воспринял  наиболее сильные стороны и достоинства  вышеназванных систем организации  работы государственного аппарата. В  то же время некоторые позитивные положения зарубежных моделей государственной  службы еще не учтены или учтены не в полной мере в казахстанском  законодательстве. В этой связи представляется актуальным решение следующих вопросов: 1) использование японского опыта «карьерных чиновников» и «пожизненного найма», наиболее «сильными» сторонами которого является повышенное социальное и правовое обеспечение; в этом плане - отход от стандартной шкалы жалований и в большей мере учет в оплате труда административных государственных служащих непрерывного стажа работы на службе у государства; 2) внедрение непрерывной системы обучения государственных служащих на протяжении всей служебной карьеры;   возможность  введения  дополнительных  оплачиваемых  отпусков  для получения второго высшего образования или ученой степени (опыт Японии); 3) формирование наиболее эффективных методов работы и повышение заинтересованности государственных служащих к их восприятию и использованию в своей деятельности, обеспечение их стремления к постоянным нововведениям и повышению продуктивности (Сингапур); 4) обеспечение реальной защиты и стабильности положения административных государственных служащих от необоснованных действий, произвола, перемещений и увольнений в зависимости от смены руководителей, занимающих политические должности; 5) внедрение эффективной системы борьбы с коррупцией (Сингапур); 6) реализация принципа политической нейтральности государственных служащих, применяемого в практике США, Франции, Японии и других стран; 7) повышение уровня заработной платы, конкурентоспособной с частным сектором, введение рыночных механизмов оплаты труда госслужащих (Сингапур).

С   внедрением   в   Казахстане   новой   модели   государственной   службы произошло законодательное разделение государственных должностей на политические и административные (карьерные). В связи с разграничением государственных должностей и государственных служащих на политических и административных, появились и новые классификации, синтезирующие старый и новый подходы. К примеру, выделяются пять категорий государственных служащих: политические лидеры; политические исполнители, занимающие конституционные и высшие административные должности; карьерные государственные служащие, занимающие ответственные должности; специалисты; государственные служащие низового звена.

Законом Республики Казахстан от 23 июля 1999 г. № 453-1 «О государственной  службе» четко установлены границы  политических назначений. Это существенно  снижает влияние политических процессов  на состав аппарата профессиональных служащих. Административные служащие, которые составляют 96-97% госслужащих, защищены законодательством при  смене политических назначенцев  и получили стимулы для своего совершенствования в системе  государственной службы. Тем самым  обеспечивается их политическая нейтральность  и стабильность карьеры, что в  итоге положительно влияет на профессионализм  административной государственной  службы.

Основным способом комплектования кадров административных государственных  должностей является конкурсный отбор. В Российской Федерации замещение должностей государственной службы также возможно на конкурсной основе, но при назначении на ряд должностей конкурс может и не проводиться.

Конкурс может не проводиться при  назначении на отдельные должности  гражданской службы, исполнение должностных  обязанностей по которым связано  с использованием сведений, составляющих государственную тайну, по перечню  должностей, утверждаемому указом Президента РФ.

Некоторые из оснований внеконкурсного поступления на государственную  службу в России и Казахстане совпадают. Анализ зарубежного опыта показывает, что конкурс является самым демократичным  и юридически наиболее справедливым способом получения должности государственной  службы. Он дает реальные возможности  гражданину быть принятым на государственную  службу, служит «лифтом», с помощью  которого хорошо подготовленный профессионал сможет сделать карьеру.

Внеконкурсный порядок поступления  на административную службу, как представляется, не соответствует принципам меритократии и идет вразрез с правом равного  доступа граждан к государственной  службе, закрепленным в Конституции  РК. Поэтому перечень случаев внеконкурсного поступления на административную службу следует резко ограничить. Данная позиция поддерживается и другими  авторами (Культемирова Л.Т. Мицкая Е.В.).

История Казахстана свидетельствует  о том, что дальновидные ханы уделяли  большое внимание выдвижению на руководящие  посты людей инициативных и предприимчивых, пользующихся уважением и доверием народа. Безусловно, умения  и знания  государственного  служащего  не даются  с рождения  их надо

культивировать и формировать, осуществить же это возможно с  помощью конкурсного отбора. Поэтому  не случайно модель государственной  службы в Казахстане установила обязательный конкурсный отбор для кандидатов при поступлении на административную государственную службу. Будучи максимально  открытым и гласным, конкурс становится единственным механизмом реализации конституционного права граждан на равный доступ к  государственной службе, действенной  антикоррупционной мерой при поступлении на нее.

Одним из наиболее существенных препятствий  для повышения эффективности  конкурсного отбора кандидатов на замещение  должностей государственной службы является несовершенство института  конкурсной комиссии, в частности, механизма  формирования конкурсных комиссий. Состав комиссии, включая председателя, полностью  определяется руководителем или  ответственным секретарем государственного органа. Обычно председателем конкурсной комиссии назначается не рядовой  работник, а должностное лицо, занимающее руководящую должность в данном органе. При этом его голос является решающим. При таком порядке обеспечить непредвзятость решений комиссий - проблематично. Нормативно не определен  количественный состав членов комиссии, что также отдается на откуп руководителям  государственных органов и порождает  разнобой при объявлении конкурсов  на административные должности одной  или смежных категорий в разных органах.