Управление персоналом организации

         При проведении беседы по неформализованному типу у человека проводящего её обычно нет заранее подготовленных вопросов. Разговор ведётся свободно, в зависимости от сложившейся ситуации и характера самого заявителя. Но тем не менее имеются определённые рекомендации по проведению собеседования по этому типу. Сюда входит запрещение комментариев по поводу пола кандидата, если это не связано как-то с выполнением работы. Недопустимо задавать вопросы, связанные с расовой принадлежностью (о цвете кожи, глаз, волос), увечьями (как они получены , и насколько они серьёзны), возрастом, семейным положением и количеством детей (это выясняется лишь после приёма), ростом и весом, пригодностью к воинской службе, интересоваться родом войск , в которых служил кандидат, жилищными условиями, судимостью. Запрещается также требовать рекомендации религиозных организаций. Кроме того, есть перечень вопросов, которые должны задаваться с большой осторожностью, это вопросы: о месторождении, пользовании псевдонимом или вторым именем, о религиозных убеждениях, гражданстве, членстве в различных клубах и обществах.

         В целом же разговор ведётся достаточно свободно. Здесь  нужно постараться вызвать кандидата  на откровенность и внимательно  прислушиваться к его словам. Разговор, как правило, начинается с какого-либо простого вопроса, допустим: «Что в  данной работе Вам нравится больше всего?» . После того, как он начнёт говорить, следует делать лишь короткие замечания в тех случаях, когда собеседник отклоняется от темы беседы . Одобрительная улыбка и реплики типа «Это очень интересно, продолжайте, пожалуйста» заставляют кандидата продолжать свои высказывания до тех пор, пока у интервьюера не сложатся правильные представления о нём самом, а также о его истинных намерения.

         Собеседование при  приёме на работу делится обычно на три основные части : вступительную, основную и заключительную .

         Вступительная часть  составляет около 15 % времени для  создания атмосферы взаимопонимания. Опрос обычно начинается с темы, интересующей обе стороны. При этом нужно стараться ободрять опрашиваемого, избегать отрицательных оценок и  критических замечаний, как можно больше проявлять дружелюбие и интерес к личности кандидата. Главная же цель основной части беседы - получение информации для оценки в претенденте качеств, требуемых для данной должности и принятия решения. При этом желательно, чтобы кандидат говорил сам , а интервьюер внимательно слушал. В заключительной части необходимо подвести итоги и разъяснить дальнейший ход приёма на работу. Не следует заканчивать беседу отрицательным решением, о нём человека рекомендуется уведомить позже.

         В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод, называемый «план семи пунктов», разработанный и рекомендованный  Национальным институтом производственной психологии. Он включает в себя:

1. Физические характеристики - здоровье, внешность, манеры.
2. Образование и опыт.
3. Интеллект - способность быстро схватывать суть проблемы.
4. Способность к физическому труду.
5. Диспозиция - лидерство, чувство ответственности,  
               общительность.
6. Интересы - любые хобби, которые могут характеризовать  
              личность кандидата.
7. Личные обстоятельства  - как работа будет влиять на личную  
               жизнь и наоборот.

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно  определить:

• достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;
• желает ли он выполнять её при существующих условиях;
• какова продолжительности будущей работы в организации;
• возможность продвижение по служебной лестнице вверх;
• совершенствование профессии кандидата;
• мнение относительно сверхурочной  работы, командировок,   
            замещения других работников и других возможных  
             специфических особенностей предстоящей деятельности
• является ли  этот  кандидат  самым подходящим  из всех  
             остальных.

         Что касается продвижения в должности, то по этому вопросу должна быть ясность. Если есть возможность продвижения, то претенденту желательно сообщить, что ему для этого следует делать. Если нет такой возможности, то об этом также следует уведомить будущего работника, но в то же время сказать о льготах, которые он сможет иметь по мере увеличения стажа работы его в организации.

         О мотивации действий претендента можно судить, задав  ему всего два вопроса: «Почему  он ушёл с прежней работы?» и  «Что его привлекает на новой работе?»  Уточнение мотивации ориентирует  администрацию относительно уровня заинтересованности в работе будущего работника.

         В ходе беседы представляется возможным выяснить некоторые способности  претендента, например. способности  понимать, выражать свои мысли, писать, говорить и пр. Необходимо обратить внимание на опрятность в одежде, в облике в целом, а также на манеру держаться. Предпочтительными надо считать: опрятность, скромность в облике и естественность в поведении.

         При проведении беседы, вопросы задаются не только кандидатам , но и сами они могут получить у менеджера по персонала некоторую информацию, касающуюся их возможной работы в данной организации . Как правило, задаются следующие вопросы: 

1.  Как  оценивается исполнение работы?
2. Много ли переводов с одного отдела или участка в другой?
3. Какова политика продвижения?
4. Имеет ли предприятие программы по обучению и повышению  
               квалификации?
5. Как велика ответственность, которая ложится на новых  
               работников?
6. Оказывается ли  предпочтение  людям закончившим  
               образование? Какова политика компании в области  
               дополнительного образования?
7. Каков имидж компании в обществе?
8. Каковы социальные гарантии?

         Помимо основной цели беседы - отбора наиболее подходящих для организации лиц, существует и другая цель - реклама. Необходимо внушить собеседнику значимость данной организации. Это требование предъявляется ко всем работникам службы персонала при всех формах и методах отбора персонала. Уже на первых стадиях встреч с людьми важно уделить им должное внимание, чтобы у них создалось благоприятное впечатление о компании. Для этого необходимо, чтобы человек, занимающийся приёмом новых сотрудников, имел навыки общения с людьми разных типов. Ему должно нравиться общаться с людьми и оказывать помощь находящимся в затруднении заявителям. При недостаточной квалификации человека, проводящего беседу, она может оказаться малоэффективной и даже повлечь за собой судебное разбирательство.

         Вместе с тем, исследования выявили целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учёта сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо , то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо . Есть у проводящих интервью и такая тенденция , как оценка более благоприятно тех кандидатов внешний вид , социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

         В результате такого метода отбора как собеседование удаётся довольно определённо выявить фактический уровень профессиональной подготовки претендента и соответствие его предстоящей работе. Надо отметить, что редко бывает, чтобы претендент на должность полностью её соответствовал, поэтому собеседование также имеет целью выявить степень несоответствия. Если степень несоответствия такова, что претендента можно подучить на месте, то тогда он может быть принят на работу. В этом случае важно, что управляющий видит, какие он берёт на себя обязательства по этому доучиванию нового работника. Но более важно и то, что принимаемый на работу видит своё небольшое несоответствие, профессиональную неготовность, и в связи с этим необходимость учиться и стараться в работе. Необходимой ясности в соответствии работника и работы не бывает, если его принимают на работу только по документам без должной проверки. В результате это несоответствие, если оно есть, не зафиксировано и не определена его степень, доучивание не проводится , а в итоге страдает дело. Часто в таких случаях работник начинает оспаривать перед администрацией своё несоответствие работе .

         Не все собеседования  заканчиваются положительным решением . Проведённые социологами опросы менеджеров по персоналу показали , что наиболее частые причины отказа в приёме на работу по итогам собеседования были следующие: 

1.  Плохой  внешний вид. 
2. Агрессивная манера поведения, комплекс превосходства,  
               властность.
3. Неспособность ясно выражать свои мысли, недостатки речи,  
               плохая дикция , грамматические ошибки.
4. Отсутствие личных планов  служебной карьеры и четких  
               целей, пассивность и индифферентность, незрелость.
5. Неуверенность в себе и неуравновешенность, нервозность,  
               неловкость.
6. Нежелание начинать работу  с  младших  должностей,  
               намерение получить сразу слишком много.
7. Чрезмерное внимание  к денежному вознаграждению,  
               заинтересованность только в получении материальных благ.
8. Скрытость, уклончивость, увиливание от прямого ответа,  
               неискренность.
9. Плохие отзывы  об  организациях, в которых кандидат  
               работал раньше, и о их руководителях.
10. Бестактность, невежливость.
11. Непонимание общепринятых правил.

3.4 Тесты по найму. 

         Тестирование с  целью отбора подходящих людей для  определённых целей использовалось на протяжении многих веков. Одним из первых примеров можно считать библейскую историю о воинах Гедеона.

         «И сказал Господь  Гедеону: народа с тобой слишком  много... веди их к воде, там Я выберу их тебе... И сказал Господь Гедеону: кто будут лакать воду языком своим, как лакает пёс, того ставь особо, так же как и тех всех, которые  будут наклоняться на колени свои и пить...» Таким образом были отсеяны все лишние воины, и Гедеон получил 300 человек, которые пили, зачерпывая пригоршнями воду, не опускаясь на колени. Именно с этими воинами была одержана блистательная победа.² Таким образом тестирование вполне себя оправдало.

         Например в США  до принятия в 1964 г. Закона о гражданских  правах 90 % компаний признавали, что  используют тесты, к 1976 г. - только 42 %, но в 1988 г. уже 84 % компаний сообщали, что  включают тесты в свой механизм отбора кадров.³

         Применяемые при  отборе тесты предназначены для  того, чтобы получить психологический  портрет кандидата, оценить его  способности, а также профессиональные знания и навыки. Они позволяют  сравнивать кандидатов между собой  или с эталонным, то есть идеальным кандидатом. Как правило , тесты разработаны психологами, но, чтобы их использовать, совсем не обязательно быть психологом.

         Тесты используются для измерения качеств человека, необходимых для результативного  выполнения работы. Например,  для  секретаря такими способностями могут быть умение печатать на компьютере, стенографировать, требуются и определённые личные качества. При приёме на работу чаще всего используют тесты направленные на изучение:

• профессиональных знаний и навыков;
• уровня развития интеллекта и других способностей;
• наличия и степени проявления определённых личностных  
            качеств.

         Специалистам по персоналу известны, как правило, тысячи различных тестов. Из этого  многообразия можно выделить основные.

         Тесты выполнения отдельных  работ. Например, тест на компьютерное программирование для программистов, тест на вождение для водителей, прослушивание для музыкантов, тесты по машинописи и т. п. Кандидатов просят проделать определённую работу на механизме с которым им придётся работать в случае принятия на работу, а затем уже регистрируется количество и качество результата. Тесты такого рода наиболее достоверны.