Управление организацией на основе формирования и развития персонала

После некоторого оцепенения, которое определялось централизованным руководством и тоталитарной идеологией, перед организациями начали вставать принципиально новые задачи. Основные из них: стимулирование труда наемного персонала, предотвращение «утечки мозгов», индексация заработной платы в условиях инфляции, обеспечение соответствия уровня квалификации персонала жестким требованиям современной экономики и, наконец, усиление чувства принадлежности к фирме у персонала и др.

Но и сейчас существуют противоречия между провозглашенными целями и функциями отделов по управлению персоналом, так в списке обязанностей значатся действия по учету, контролю, мотивации персонала, регулирование отношений между руководящим звеном и персоналом, однако в действительности функции служб управления персоналом, судя по фактам, оказываются свернутыми. Руководители этих служб оценивают свою роль в управлении социальными кадровыми процессами как второстепенную, считая, что все зависит от руководства предприятия.

Известно, что успешное развитие производства в современных условиях в немалой степени зависит от конкурентоспособности персонала. А она достигается постоянной подготовкой персонала, повышением их квалификации и стратегическим определением их количества и профессиональной ориентацией в данный момент и на данном производстве. Но сложившаяся в России государственная политика в сфере человеческих ресурсов оказалась неэффективной: существенно ослаблена профессиональная школа, отсутствует система развития персонала предприятий, разрушены прежние связи между профессиональным образованием и профессиональным трудом. Рынок профессий и рынок образовательных услуг России практически не связаны [46].

Существующая практика работы в области управления персоналом не обеспечивает качественного обновления персонала, специалистов и руководителей. Периодичность повышения квалификации практически всех категорий персонала продолжает расти и составляет в настоящее время для руководителей и специалистов в среднем 7-8 лет, в то время как в странах Западной Европы и Японии - 3-5 лет и 3-6 лет. Программы обучения работников на предприятиях ориентированы в основном на получение первичной квалификации в виде упрощенных требований.

Необходимо обучать и существенно повышать квалификацию руководящего корпуса по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду других дисциплин с учетом особенностей современного экономического положения и рынка России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных проблем структурно-инвестиционной политики.

Конкурентоспособность компании, способность противостоять сопернику и опережать соперника в своем деле становится для любого предприятия главным фактором успеха. На практике выделяют следующие конкурентные преимущества предприятий: ресурсные; технологические; инновационные; глобальные; культурные.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что конкурентоспособность отдельных хозяйствующих субъектов (предприятий) и экономики определяется множеством факторов, среди которых важное место занимает трудовой потенциал (как совокупность вышеперечисленных преимуществ). С ростом конкуренции, совершенствованием технологий, борьбой за потребителей и качество продукции изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в предпринимательских структурах.

На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими (трудовыми) ресурсами, человеческим потенциалом, где способность руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться этими ресурсами становится главным фактором успеха организации.

Трудовой потенциал – сложное сочетание физических и творческих способностей, знаний, навыков, опыта, духовных и нравственных ценностей, культурных установок и традиций. Представляя собой обобщенный показатель человеческого фактора производства, понятие «трудовой потенциал» позволяет рассматривать целостный спектр производительной способности работника с позиций не только ее настоящего состояния, но и условий формирования и воспроизводства, а также перспектив общественного развития.

Трудовой потенциал зависит от ряда взаимосвязанных количественных и качественных факторов, таких, например, как численность трудоспособного населения, состояние здоровья, общеобразовательная подготовка, профессиональные знания, опыт, активность людей. Трудовой потенциал выступает как часть всего экономического потенциала страны [21].

Функции, принципы, подходы к управлению человеческими ресурсами реализуются с помощью определенных методов, т.е. способов их реализации.

К сожалению, говорить реально о применении в предпринимательских структурах современных (инновационных) методов управления персоналом достаточно рано. Основными причинами слабого соответствия кадровых подразделений современной практике являются:

Недостаточное понимание собственниками и руководством предприятий значения кадровой политики. Отсутствие оптимального распределения ответственности и обязанностей по работе с персоналом между оперативными руководителями и работниками кадровых служб.

Применение устаревших методов управления, не отвечающих современным требованиям.

В практике управления выработаны методы, которые можно объединить в следующие группы: административные, организационно-распорядительные, экономические и социально-психологические. Эти методы, применяемые в системе управления, в целом могут также использоваться и при управлении человеческими (трудовыми) ресурсами.

Под административными методами управления понимают систему способов воздействия на управляемый объект, которые обеспечивают планомерную деятельность управляющей и управляемой систем. Характерной особенностью является то, что они оказывают прямое воздействие на управляемый объект и поведение исполнителей в конкретной обстановке. Через них получают свое выражение функции экономических систем и должностных лиц всех уровней управления, которые предусмотрены правовыми актами, положениями и инструкциями. Благодаря этим методам отношения между управляемой и управляющей системами имеют упорядоченный, организованный характер. Формой их выражения являются приказы, распоряжения, директивы вышестоящего органа, которые носят обязательный характер для нижестоящего.

Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а с другой - принятию перспективных решений по совершенствованию системы производства и управления. Среди различных классификаций этих методов наиболее приемлемой является подразделение их на три группы: организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные.

Под экономическими методами управления понимаются использование в управлении экономических рычагов и инструментов, которые могут целенаправленно воздействовать на благоприятные условия работы и развития организации. Эти экономические рычаги и инструменты отражают социально-экономическую природу организаций и способствуют их развитию в условиях рынка. Экономические методы управления предполагают косвенное воздействие на его объект. Исполнителю устанавливаются только цели и общая линия поведения, в рамках которых он самостоятельно ищет наиболее предпочтительные для него пути их достижения. Проявляемая инициатива, выгодная не только для работника, но и для фирмы, своевременное и качественное выполнение (а в желательных случаях и перевыполнение) заданий всячески вознаграждаются, прежде всего, с помощью денежных выплат. Таким образом, в основе этих методов лежит экономическая заинтересованность работника в результатах своего труда [52].

В современных условиях возникла проблема определения цены рабочей силы. Если рассматривать рабочую силу как способность к труду, неразрывно связанную с ее носителем – наемным работником, то можно оценивать ее с позиции воспроизводства рабочей силы. Здесь возникает необходимость охвата всех периодов жизни работника - от вступления в трудоспособный возраст до выхода из него. Каждому периоду соответствует своя цена рабочей силы:

- заработная плата – цена  функционирующей рабочей силы;

- пенсии – обеспечение существования  работников за пределами трудоспособного возраста;

- расходы, связанные с подготовкой и переподготовкой кадров, стипендии, сохранение среднего заработка – цена рабочей сила на конкретном этапе воспроизводства.

В общем смысле цена рабочей силы – это затраты работодателей на рабочую силу, причем данные затраты являются расходами на протяжении всего жизненного цикла человека, обеспечивающими жизнедеятельность человека и членов его семьи. Для государства ценой рабочей силы выступают совокупные затраты на нее, для работника – индивидуальный доход, а для работодателей – все расходы, связанные с работником.

Вопросы оплаты труда занимают особое место в отношениях между работодателем и работниками. В связи с этим, руководителям при разработке системы оплаты труда или же при определении цены рабочей силы важно постоянно отвечать на следующие вопросы:

- зачем платить;

- за что платить;

- как платить.

Стремление работодателя получить максимальную отдачу от работника при минимальных затратах само по себе логично, поэтому руководитель должен быть уверен, что платит не больше, чем необходимо. В связи с этим, каждый руководитель совместно с кадровыми службами может разработать не только собственную систему определения цены рабочей силы, но и систему материального стимулирования, которая будет содействовать поддержанию развития и конкурентоспособности организации [21].

Однако экономические методы также довольно быстро показали свою ограниченность, особенно при управлении деятельностью лиц интеллектуальных профессий, для которых деньги, конечно, существенный, но отнюдь не самый главный стимул работы. И здесь появилась необходимость использования социально-психологических методов. Они сводятся к двум основным направлениям: во-первых, к формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы за счет повышения настроения людей; во-вторых, к выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого, позволяющим обеспечить максимальную самореализацию личности в производственном процессе.

Коллектив — это социальная группа, обязательными условиями для существования которой являются творческое сотрудничество, взаимопомощь и подчинение установленному порядку. Он управляется руководителем, интересы которого едины с интересами его членов.

Особенностью производственного коллектива является то, что он создает не только материальные и духовные блага, но и приобщает к социальной и культурной жизни. Для него характерен ряд признаков, важнейшим из которых является единство целей. Первостепенная цель - выполнение производственного задания. По мере того как в коллективе начинают складываться отношения (инициатива, субординация, дисциплина), возникают другие цели. Все эти цели вытекают из общественных интересов.

Инновационный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции привели к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом. Требования творческого подхода работников к производству обусловили повышение их самостоятельности и ответственности за выполняемую работу; активное участие в принятии управленческих решений; непосредственную заинтересованность в результатах труда [16].

Одна из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни, т.е. той степенью, до которой члены производственной организации могут удовлетворять свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации. Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующими показателями:

• Работа должна быть интересной.
• Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.
• Рабочее место должно быть чистым, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.
• Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда возникает необходимость.
• Рабочие должны принимать участие в принятие решений, затрагивающих их работу.
• Должны быть обеспечены гарантия и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.
• Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

В философии менеджмента человеческих ресурсов сотрудники – это активы организации, человеческий капитал. Это означает меньший контроль над сотрудниками, но большую мотивацию и стимулирование труда. При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то применяемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответственен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил, причем действуя во имя осуществления общих для всей организации целей. Это предъявляет особые требования к структуре организации и ее политике в области организации труда, которая выражается в создании определенных условий труда. Как то, так и другое должно способствовать развитию личной инициативы и способствовать тому, чтобы определенные сотрудники за свой труд могли получать больше и продвигаться по служебной лестнице быстрее, чем другие[17].