Управление конфликтом

4. Формы производственных  конфликтов

      Производственные  конфликты могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовки, саботаж, интриги.

      Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющей себя официальной или поддерживаемой большинством линии. Их цель состоит в захвате реальной власти в организации либо упрочении своих позиций.

      Интрига – это нечестное запутывание окружающих, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам и нанесению ущерба тем, против кого она направлена. Орудием интриги является искажённая информация, которая распространяется через «третьи руки», очерняя или обеляя людей и их поступки.

      Забастовка – это временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть стихийно.

      Саботаж всегда происходят в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятель-ность, бывают порой настолько жёсткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение её парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои, законные, по их мнению, права. 

5. Конфликт как процесс

      Конфликт  можно рассматривать в узком  и широком смыслах. В узком  – это непосредственное столкновение сторон. В широком – процесс, состоящий из нескольких этапов, где столкновение является лишь одним из них.

      На  первом этапе складывается конфликтная ситуация, то есть такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречия друг с другом, но открытого столкновения ещё нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе и быть переданной им «по наследству».

      Элементами  конфликтной ситуации являются её участники.

      Главными  из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. Каждая сторона обладает определённой силой, статусом, материальными и информационными ресурсами.

      Остальные участники могут выступать в  роли подстрекателей, пособников, организаторов. Подстрекатель – это лицо, подталкивающее стороны к противоборству. Пособник содействует им советами, технической поддержкой (в групповых конфликтах обычно все члены группы становятся пособниками лидера); организатор планирует конфликт, но также не обязательно участвует в прямом столкновении.

      Другим  элементом конфликтной ситуации является объект, который чаще всего бывает неделим либо вообще, либо «по справедливости». Им обычно бывает дефицитный ресурс, которым единолично стремятся овладеть.

      Несовпадение  взглядов сторон на объект образует предмет конфликтной ситуации  (напр., взаимное непонимание). Такого рода конфликтная ситуация является субъективной, в отличие от объективной, когда для столкновения всё же имеются основания.

      Со  временем конфликтная ситуация может  исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший её); сохраниться в прежнем состоянии; трансформироваться в другую; обостриться под воздействием инцидента, то есть события или обстоятельства, послужившего толчком или поводом к столкновения сторон.

      Инцидент представляет собой вторую фазу конфликта. Он представляет собой событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Инцидент даёт толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. Последнее имеет цель помешать противоположной стороне реализовать свои интересы.

      Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв отношений между сторонами. Здесь происходит их открытое противоборство, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, прямое насилие над оппонентом, оскорбляющие действия.

      Противоборство  заканчивается быстрее при значительном перевесе сил одной из сторон. Но оно может стать затяжным с  чередованием наступления и обороны, перемежаться с переговорами. Поэтому перемирие вовсе не означает завершения конфликта.

     Последнее, то есть полное окончание конфликта  по любым причинам, составляет содержание его четвёртой фазы. Конфликт может  закончиться разрешением противоречий, перемирием, тупиком,перестройкой.

6. Управление конфликтной  ситуацией

      Существует  несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

      Существуют  четыре метода разрешения конфликта: это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

      Разъяснение требований к работе. Один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт, - это разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определены политика, процедуры и правила.

      Координационные и интеграционные механизмы. Ещё один метод управления конфликтной ситуацией – это применение координационного механизма. Один из самых распространённых механизмов – цепь команд.  В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие, как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.

      Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух сотрудников или более, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели, - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

      Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе.

Межличностные стили разрешения конфликтов

 Индивиды, вступившие в межличностный  конфликт, имеют пять возможных путей  выхода из него.

      Стиль, предполагающий уход из конфликта, связан с отсутствием личной настойчивости и желания кооперироваться с другими по его разрешению. Обычно в этом случае человек  пытается стоять в стороне от конфликта, стремится стать нейтральным. Использование такого стиля может означать решение индивида дать конфликту возможность развиваться. Данный стиль также может быть связан с неприятием напряжённости и расстройства. В отдельных случаях попытка избежать конфликта может снизить его интенсивность. Однако игнорирование несогласия может вызвать ещё большее недовольство. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны.

      Стиль разрешения конфликта силой характеризуется большой личной вовлечённостью и заинтересованностью в устранении конфликта, однако, без учёта позиций другой стороны.

      Стиль сотрудничества отличается как высокой степенью личной вовлечённости в него, так и сильным желанием объединять свои усилия с другими для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая из сторон.

      Стиль разрешения межличностного конфликта, побуждающий войти в положение другой стороны, представляет собой поведение, в основе которого лежит стремление кооперироваться с другими, но без внесения в эту кооперацию своего сильного интереса. Данный стиль помогает в стремлении реализовать желания других.

     Стиль компромисса заключается в таком поведении в ходе разрешения межличностного конфликта, которое умеренно учитывает интересы каждой из сторон. Реализация данного стиля связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идёт на определённые уступки. Компромисс широко используется в разрешении конфликта и те, кто его используют, оцениваются окружающими в целом благоприятно. Во многих ситуациях стиль компромисса позволяет достичь быстрого разрешения конфликта, особенно в случаях, когда одна из сторон имеет явные преимущества. 
 
 
 
 

Заключение

     Таким образом, конфликт как организационный  процесс представляет собой сложное  и динамичное явление. Конфликт может  разворачиваться на различных уровнях: на уровне индивида, группы, организации. Для разрешения конфликтов разных уровней  используются соответствующие им методы и стили. Для разрешения организационных конфликтов с успехом могут использоваться структурные методы.

     Отметим ещё то, что фундаментальное значение конфликта состоит в том, что  без данной формы существования  ни одна система не способна изменить сколь-нибудь существенно сво качество, направление или уровень развития для того, чтобы реализовать свою главную цель.

     Конфликт  предоставляет необходимое условие  появления, уничтожения, изменения, дифференциации живых систем, приобретения ими новых  качеств; необходимое условие саморегуляции систем, относящееся к существенным параметрам их жизнедеятельности. Отсутствие конфликтов гарантирует только сохранение уже приобретённых качеств, что равносильно отрицанию самой сущности жизни. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Список литературы

1. Веснин  В.Р. Основы менеджмента.- М., 1996г.
2. Виханский О.С., Наумов А.И.  Менеджмент: учебник.- 3-е изд. - М.: Гардарики, 1999г.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1997г.
4. Мескон М.,  Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:  Дело, 1993г.
5. Светлов В. А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. –СПб.:Питер,2005.