Управление целеполаганием и формированием задач организации как системой

     Алгоритм  формирования целей организации  состоит из следующих шагов:

       

       
 

       

       
 

     Рис. 4. Алгоритм формирования целей организации 

     1. Осознание важности формулирования  целей как необходимого успешного  развития организации.

     2. Формулирование целей – установление  главной, генеральной цели для  всей организации в целом. Грамотно  сформулированная цель – это  первый этап к ее осуществлению.  Выражается глаголом повелительного  направления, в неопределенной  форме.

     3. Логическое построение системы  целей, т.е. «дерева» целей. Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям предприятия, по степени важности, уровню компетенции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

     Система целей организации изображается в виде так называемого «дерева» целей, представленного на рис. 5. Вершина – это основная цель всей организации на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, что бы служить критерием для сравнения степени достижения результата, решения проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей – подцелей низкого уровня иерархии. 

     

   1-ый  уровень                                                Цели организации

     

   2-ой  уровень                                                  Подцель, цель 2-го уровня

     

   3-ий уровень                                                  Функция, цель 3-его уровня 

Рис. 5 Схема декомпозиций целей

     Цели  самого низшего уровня должны охватывать все средства достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены  определенным образом, в установленные  сроки. Практически при подобном подходе на 6 – 8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать  тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершится до каждого ответственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реализации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку.

     Каждый  работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление о том, что  им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как, и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

     Эти задачи разбивают на еще более  мелкие составные части – задания, степень выполнения которых может  быть однозначно оценена, а затем  разрабатывается план действий.

     Например  «дерево» целей организации[3]: 
 
 
 
 
 
 

    Общая цель организации – увеличение благосостояния собственников

            Количественные цели                   по подсистемам организации

     

      Маркетинг 1      Производство 2         Финансы 3             Персонал 4

     

      1.1       1.2         1.3            2.1          2.2            3.1         3.2             4.1         4.2

     

     1.1.1  1.1. 2       2.1.1  2.1.2   2.1.3      2.2.1    2.2.2       3.2.1  3.2.2  3.2.3      4.2.1  4.2.2 

     Рис. 6 «Дерево» целей организации

     Определив цель для производственной подсистемы, для нее формируется задача. Получив  задачу, производственный отдел считает  ее своей целью, которая распадается  на задачи для производственных участков (рис. 7) [3]. 

     Производство

     Цель  – повышение объемов и эффективности  производства

     

     

Повышение            Снижение затрат,     Увеличение ассор-      Обновление про-

качества товаров     себестоимости          тимента товаров         изводства, фондов

 Система TQM,            Снижение              Диверсификация             Внедрение

снижение брака          материало-,               производства                результатов

                                   трудоемкости                                                       НИОКР 

     Рис. 7 «Дерево» целей производства

     Применение  метода построения «дерева целей» прежде всего, требует четкого определения генеральной цели и выбора принципов выделения подцелей. При построении дерева целей обычно выполняется экспертная оценка относительной важности его элементов на каждом уровне. Есть множество методов такой оценки. Это множество можно разделить по подходу к назначению оценок экспертами на два основных подмножества: во-первых, методы назначения оценок целей в сравнении со всеми другими в рассматриваемой совокупности целей и, во-вторых, методы назначения оценок в этой совокупности в процессе парного сравнения каждой цели. 
 
 

     3.3 Сопоставление целей со стратегией 

     Стратегия - это широкая концепция того, как должны быть использованы ресурсы  для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность - степень  соответствия стратегии целям; избыточность - степень избыточности ресурсов для  достижения целей [6].

     Таким образом, если стратегия - это средство достижения целей, которые в свою очередь на каждом уровне являются средством достижения цели более  высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и целями. Цели подчеркивают состояние, тогда как стратегия подчеркивает процесс его достижения. Однако стратегия  часто включает определение как цели, так и средств ее достижения (рис. 8).  

         Неполнота

           стратегии

                                                                    Цели

        Соответствие

     стратегии целям

     

       Избыточность                                    Стратегия

          стратегии 
 

     Рис. 8 Сопоставление целей и стратегии

     И. Ансов в книге о стратегии корпораций сводит цели фирмы к определению минимального и целевого размеров отдачи капитала; порогового и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им «концепции хозяйственной деятельности фирмы» он объединяет и цели и стратегию.

     I. Цели: эффективность капиталовложений: пороговое значение-10%, цель-15%; темп роста объема продаж: пороговое значение-5% в год, цель-10%.

     II. Стратегия: 

     1. состав продукции: основные химикаты  и лекарства; 

     2. способ роста: совершенствование  продукции и концентрическая  диверсификация;

     3. конкурентные преимущества: патентная  защита, превосходство в исследовательской  деятельности;

     4. синергия: использование исследовательского  потенциала фирмы и производственной  технологии.

     Таким образом, Ансов [1] утверждает, что общая стратегия компании определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая:

     I. Рынки, для обслуживания которых  предназначаются ресурсы; 

     II. Направление роста, на котором  концентрируются ресурсы; 

     III. Конкурентные преимущества как  главный ресурс: финансовый потенциал;  резервы сырья; производственные  мощности; патенты; репутация фирмы;  компетентное руководство; сеть  распределения продукции. 

     IV. Ожидаемую синергию. Синергия имеет  место тогда, когда комбинирование  видов деятельности дает общий  эффект, превосходящий сумму результатов  тех же видов деятельности, взятых  по отдельности. Синергия - это  дополнительная экономия затрат (включая экономию от роста  масштабов деятельности) плюс чистый  доход, получаемые от совместного  использования ресурсов определенного  типа.

     Если  определить политику как «искусство выявления и объединения интересов  для достижения согласия ж условиях, когда интересы людей не совпадают», то определение целей и стратегии является политической задачей. Фирма имеет обязательства, традиции - такие, как политика найма,- и это ограничивает свободу выбора целей и стратегии. Фирма должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгладить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко определены последовательной серией отдельных обязательств и компромиссов, что управляющему не остается места для маневра.

     Достижимость  самих целей с точки зрения времени, издержек и т. п. может также  порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку  только тогда становится возможным  определить их достижимость. Главная  проверка на достижимость происходит в процессе разработки бюджета, в  котором цели и стратегии переводятся  на язык смет финансирования. Если финансовые проектировки оказываются неудовлетворительными, цели и стратегии необходимо пересмотреть.

     Руководство ищет «концепцию хозяйственной деятельности фирмы», которая в наибольшей степени  соответствует достижению целей  и осуществлению стратегии. Понимание  целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность  организации. Организационно-административные принципы построения фирмы определяются ее целями и стратегией. Этот принцип  обоснован в той мере, в какой  он способствует реализации целей и  стратегии фирмы. Если цели фирмы  можно разделить на независимые подцели, соответствующие обособленным хозяйственным единицам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собственные производственные и сбытовые службы. Делегирование права принимать решения также предполагает установление целей, поскольку критерии оценки различных курсов действий в конечном итоге связаны с достижением общих целей. Аналогично под достижением наивысших показателей работы мы понимаем «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и целям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы коммуникаций, несущие полезную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В итоге организация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним прежде всего через признание необходимости изменить цели и стратегии, изменение которых в свою очередь приводит к необходимым организационным переменам.