Управление целеполаганием и формированием задач организации как системой

     Компания  не может дать исчерпывающего перечня  своих целей. Они могут быть естественными, т. е. разделяемыми всеми работниками  компании, и тогда их действия будут  согласованными и без специальной  договоренности о целях этих действий. Однако есть преимущества и в формальном установлении целей [6].

     1. Если цели не сформулированы  или непонятны, имеется опасность  совершения действии, не соответствующих целям. Формализация целей побуждает к их обсуждению внутри компании, что уменьшает риск непонимания или неполного понимания.

     2. Если цели четко определены, возможные  конфликты между ними могут  быть с большей вероятностью  обнаружены и устранены в процессе  согласования целей. 

     3. Точное определение критериев  оценки деятельности компании  в целом необходимо во всех  случаях, за исключением разве  что случая; когда формальное  их объявление делается для  «пропаганды», скрывающей истинные цели.

     Цели, которых мы пытаемся достигнуть, слишком  часто бывают недостаточно осознаны. Установление неверных целей означает решение неправильно сформулированных проблем, что может привести к  большему расточительству ресурсов, чем неэффективное решение правильно  сформулированной проблемы. Каждое хозяйственное  решение должно быть нацелено на какую-то проблему, а правильное решение проблемы - то, которое дает максимум для достижения определенных целей. Не определив цели, мы не сформулируем проблему, а без  нее нет необходимости в решениях.

     Другим  способом рассмотрения проблемы целей  является утверждение, что решение  есть выбор из нескольких альтернатив  и выбранное решение или образ  действий должны более всех других соответствовать установленным  целям. Но при такой постановке проблемы возникают следующие осложнения [6]:

     1. Сами цели служат промежуточными  ориентирами, обеспечивающими достижение  целей более высокого уровня (если  говорить о конечных целях,  то это выживание компании). Таким  образом, формируется непрерывная  цепь целей и средств их  достижения. Мы можем считать  эту цепь разорванной, если  цели одного уровня не согласуются  с целями следующего уровня; такая  несогласованность равносильна  тому, что какая-то часть компании  идет особым путем. Однако эту  опасность не нужно преувеличивать. Каждый работник фирмы сознает,  что прибыльность - необходимое условие  ее выживания, и это само  по себе служит известным ориентиром.

     2. Если цели являются промежуточными  ориентирами, то цели нижнего  уровня никогда не абсолютизируются  при условии, что могут быть  найдены равно эффективные альтернативные  цели. Иное отношение к целям  нижнего уровня может вести  к неадекватной оценке способов  достижения конечной цели.

     3. Цели каждого отделения могут  быть согласованы с целями  компании, но, рассматриваемые все  вместе, эти цели могут оказаться  противоречащими друг другу. Поэтому  требуется их общая координация,  например предотвращение взаимной  конкуренции подразделений. 

     4. Цели зачастую множественны и  конфликтны; при достижении одной  цели эффективность по отношению  к другой может понижаться  либо вследствие ограниченности  ресурсов, либо потому, что некоторые  цели логически несовместимы. Например, при установлении целей системы  распределения продукции мы хотим  иметь самую дешевую, оперативную,  простую, наиболее производительную  и т. д. распределительную сеть. Но эти цели противоречат одна  другой; поэтому необходим компромисс  между такими целями, как быстрота  и дешевизна. В идеале он  может быть найден на базе  критерия максимума прибыли. Однако  может оказаться невозможным  связать все эти цели в одну  целевую функцию, поддающуюся  максимизации. Там, где последствия  конкурирующих целей нельзя измерить  и сопоставить, пользуясь одной  общей шкалой (например, денежной), нет  возможности установить, какая комбинация  целей даст наибольший эффект, т. е. какая комбинация оптимальна.

     Мы  выяснили, почему так важно постановка целей, но теперь нужно выявить одну общую цель, т. е. главную. О`Шоннесси Дж. пишет, что основной целью компании является получение устойчивой прибыли, рост прибыли для большинства компаний - основной смысл их деятельности и для того чтобы выполнять эту функцию создаются специальные подразделения, разрабатывающие методы снижения затрат и роста прибыли [6]. О`Шоннесси считает, что главной целью остается получение прибыли, но получение прибыли целью служить не может, т.к. прибыль не является характеристикой системы, позволяющей сравнивать ее состояния и определять какое из них больше, а какое меньше. Поэтому единая общая цель на предприятии – это максимизация экономического роста. И здесь возникают проблема при установлении цели. 

     2.2 Двуцелевой характер постановки целей, требования к целям 

     Сложность в постановке целей является то, что современному управлению организации  присущ двуцелевой характер постановки целей, который рассмотрен ниже.

     Гармонизация  отношений «поставщик-потребитель», в силу принципа суверенитета потребителя  являющаяся обязанностью производителя  продукции (услуг), осуществляется двумя  путями, применение которых зависит  от характера потребления. При «бедном» типе потребления, когда произведенная  продукция идет на удовлетворение насущных нужд и замену изделий, используемых потребителем, производится лишь в  связи с их физическим износом, настройка  отношений «поставщик-потребитель» происходит довольно просто. Потребитель знает свои потребности и затраты на их удовлетворение. Производитель может с легкостью их установить. Нужно только при определенных параметрах качества, количества и цены организовать производство с наименьшими затратами [5].

     В условиях же рафинированного потребления  средство удовлетворения потребности  служит как для удовлетворения насущных нужд, так и потребности в самовыражении. Замена изделия происходит в связи  с моральным, а не физическим износом. У потребителя существует очень  высокая степень неопределенности относительно конкретной вещной формы  удовлетворения своей потребности. Следовательно, наиболее значимой является обратная связь «поставщик-потребитель». Т. е. производитель через массивную рекламу диктует потребителю, что изготавливаемое им изделие во мнении окружающих лучшим образом символизирует желанный для него статус, формируя, таким образом, спрос на свою продукцию.

     Получается, при работе предприятия на удовлетворение насущных нужд практически единственным путем повышения эффективности  его является снижение затрат на производство и реализацию продукции. В этих условиях вся система управлением предприятием оказывается, естественно, ориентированной на управление ресурсами с целью их экономии.

     Предприятие, работающее на удовлетворение рафинированных потребностей, имеет для своего экономического роста, помимо средств экономии затрат, еще и дополнительные поступления  от увеличения цены изделия в связи  с лучшим удовлетворением потребности  в самовыражении покупателей. Но и реклама и нововведения требуют  осень больших дополнительных затрат. И в результате может оказаться, что ожидаемого роста прибыли  за счет увеличения цены не произойдет, так как он будет перекрыт увеличением  затрат на рекламу и инновации [5].

     Можно сделать вывод, что современное  производство имеет двуцелевой характер. С одной стороны целью служит – снижение затрат на производство, с другой – внедрение инноваций. Эти цели противоречивы и практически не сводимы к единой общей цели (максимизации экономического роста). Из-за этого происходят конфликты в системе управления. Это является одной из главных проблем теории и практики современного управления организацией.

     Цели  формулируются и устанавливаются  на основе определенных ценностей, на которые ориентируются его руководство. Эти ценности раскрывает SMART – анализ [3]:

     1. Specific – цели должны быть конкретными, т. е. ясными и точными, характерными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое толкование.

     2. Measurable – цели должны быть измеримыми, разрабатываться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерителях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качественную цель целесообразно переводить в количественное измерение.

     Этими ценностями создается четкая и необходимая  база для оценки действий, т. е. прогресса  в достижении цели.

     3. Achievable – цели должны быть достижимыми, реалистичными, которые относятся к делу, выполнимые. Они должны реально служить повышению эффективности функционирования и развития организации.

     4. Related – цели должны быть взаимоподдерживающими, т.е. предполагаемые и осуществляемые действия и решения, для достижения одной из них, не должны мешать достижению других целей.

     5. Time-bound – цели должны быть ориентированы во времени, ограничены по времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована по времени – это означает отсутствие цели. 

     2.3 Преимущества метода управления  по целям и задачам  

     Одним из средств стратегического управления является управление по целям, так называемый Management by objective.

     Управление  по целям является методом управления, обладающим потенциальными возможностями  объединения, контроля и всех других сфер производственно-хозяйственной  деятельности. Этот метод дает возможность  оценивать менеджеров на основе их деятельности, а не личных качеств.

     Система управления по целям появилась в  ответ на изменение условий деятельности организаций в производственной, технической и социально-экономической  сферах. Установление целей означает распределение заданий работникам исходя из их индивидуальных способностей и необходимости достижения результатов, согласованных с ними. Управление по целям является одним из методов, использующихся при оценке персонала.

     В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника. Существует мнение, что вместо этого руководящим  лицам следует сотрудничать с  подчиненным для выработки самих  целей организации. Это дает подчиненным  возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по целям. В действительности он является чем-то большим, чем просто программа или процесс оценки. Скорее это целая философия управления. Устанавливая задачи вместе с руководством или получая их от него, подчиненный  получает программу и цель своей  работы. Обычно программа управления по целям является систематическим  процессом и имеет следующую  последовательность:

     1. Руководитель и подчиненный проводят  встречи для определения основных  задач подчиненного и установления  определенного количества конечных  задач/целей.

     2. Участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие,  ясные и понятные.

     3. Руководитель, после обсуждения  с подчиненными, указывает время  выполнения задач.

     4. Устанавливаются даты встреч  и обсуждения достигнутых в  процессе работы результатов.

     5. Руководитель и подчиненный вносят  необходимые изменения в изначальные  задачи или цели.

     6. Руководитель проводит оценку  результатов и встречается с  подчиненными, они обсуждают результаты  и дают друг другу советы.

     7. Подчиненный ставит задачи и  цели на следующий цикл своей  работы после консультации с  начальником, причем принимается  во внимание опыт предыдущего  цикла и ожидания на будущее.

     Программы этого типа широко используются в  организациях и предприятиях всего  мира. Исследования показывают, что  хорошо определенная задача является достаточно четкой, стимулирующей и  обычно своевременной. Целей достичь  легче, если они определены количественно, и если установлена дата окончания  работ.