Управление целеполаганием и формированием задач организации как системой

     Управление  по целям не лишено определенных недостатков, как и любой другой метод управления. К числу таких недостатков системы управления по целям можно отнести: отсутствие внимания со стороны высшего звена управления; искажение разработанной концепции, вследствие чего руководители среднего и низшего звеньев оказывают сопротивление самой системе; трудности в разработке четко поставленных целей, которые нелегко оценить; увеличение канцелярской работы, особенно на низших уровнях управления; отсутствие соответствующей квалификации работников; недостаточная интеграция с другими системами; частое внесение изменений в действующую систему.

     Реализация  стратегического плана проходит проверку на свою жизненность, т.е. производится его оценка. Для этого разрабатывается  классификация критериев оценки, количественных и качественных. К количественным можно отнести: рост объема продаж; уровень затрат и эффективности производства; текучесть кадров; прибыль на капитал; выплаты по ценным бумагам и т.д. К качественным показателям относятся: подбор и расстановка кадров в соответствии с требуемой квалификацией; расширение объема услуг; углубление знания рынка; исключение рисковых операций.

     Оценка  стратегии осуществляется путем  сравнительного анализа производственно-экономической  деятельности предприятия с поставленными  целями. Процесс оценки осуществляется в качестве механизма обратной связи  для корректировки стратегии. Процесс  реализации стратегического планирования завершается проверкой структуры  управления всей организации с целью  выяснения, способствует ли она достижению поставленных целей. 
 
 

     3. Механизм формирования  целей.

     3.1 Целеполагание в бизнесе и его модели 

     Целеполагание – это процесс установления, формулирования целей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены едином организации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление [3].

     Целеполагание в бизнесе — практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами.

     В целеполагании связываются воедино все понятия ценности, цели и стратегию развития, причем не, только в бизнесе, а скорее в жизни человека, ведь бизнес – это неотъемлемая часть нашей жизни. 
Вспомним пирамиду Маслова «пирамидой потребностей», где в основании лежат цели самосохранения и в верхушке пирамиды цели самореализации и самоактуализации. Он считал, что самоактуализация является наивысшей потребностью человека.

     Соответственно, целеполагание должно начинаться с изучения и исследования себя, своих ценностей взаимосвязи и взаимовлияний имеющихся целей. Этот момент часто пропускается или выводится за скобки в рамках многих способов целеполагания и дальнейшего цели достижения.

     Организационные цели - это топливо в печке достижений. Организация без цели — все  равно, что корабль без штурвала, дрейфующий бесцельно и постоянно  подвергающийся риску налететь на камни. Организация, имеющая цель, подобна кораблю со штурвалом, направляемому капитаном с помощью карты и компаса, знающим место назначения и ведущим корабль прямо в порт по своему выбору.

     Именно  поэтому, люди без цели обречены вечно  работать на тех, у кого эти цели есть. Вы работаете для достижения либо собственных, либо чужих целей. Самая лучшая работа — для достижения собственных целей и ради помощи другим в достижении их целей. «Удачливые» прямо называют цель деятельности, а «неудачливые» вместо этого пробуют что-либо сделать, заведомо готовясь к неудаче. «Пытаться», «стараться» — это значит готовиться к неуспеху и заранее оправдать его, найти для себя лазейку, освободиться от ответственности за результат, прежде всего перед самим собой [3].

     Посеяв, вы пожнете. Причина порождает следствие, действие — реакцию. Ваша нынешняя жизнь содержит цену, заплаченную  вами на сегодняшний день. Ваша жизнь  и в будущем будет содержать  цену, заплаченную в промежутке времени  между сегодняшним днем и будущим.

     Правила планирования целей

     1. Пишите о том, что хотите, а  не о том, чего не хотите достичь, формулируйте позитив.

     2. Будьте предельно конкретным, составьте  максимально ясное представление о конечном результате.

     3. Планируйте те цели, которые вы  можете достичь самостоятельно, а не с чьей-то помощью или  при каких-то других внешних условиях.

     4. Подумайте о последствиях своих  целей — они должны приносить  пользу не только вам, но и другим.

     «Если мы ставим перед собой задачу совершенствования организации, — пишет известный американский специалист по управлению Дж. О’Шонесси, — не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов»[7].

     В результате наших размышлений и  приведенных доводов, мы можем выявить  основные рекомендации к разработке системы целеполагания:

     1. Целеполагание является в управлении основным средством воздействия и реализации системного подхода.

     2. Процесс определения целей и  их согласования является чрезвычайно  сложным. Специфика формирования  и уточнения целей, построения  их иерархии, доведения до соответствующего уровня конкретности и соблюдения принципа приоритетности главной цели по отношению к целям нижнего уровня — одна из важнейших задач управления.

     3. Особое значение в целеполагании занимают цели стратегические, которые выражают долгосрочные и глобальные интересы общества, а потому являются генеральными для всех остальных.

     4. Наиболее разработанным методом  целеполагания является система процедур «древа целей», где разработка целей осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по определенным правилам.

     Технологии и модели целеполагания

     В любом производстве товаров или  услуг существуют различные технологии, сборки, логистики и т.д. При этом почему-то крайне редко встречаются предприятия, где существует более менее какая-то технологическая модель управления. В основном управление идет от ежедневного решения оперативных задач. В более развитых компаниях управление основано на еженедельных, ежемесячных и годовых планах, которые в свою очередь как-то коррелируют со стратегическими задачами.

     Практически на всех предприятиях в развитых странах  управление основано на общепринятых моделях, которыми пользуются как инструментами  повышения конкурентоспособности.

     В основе всех моделей лежит одно основное правило ведения бизнеса - измерение  деятельности сотрудника, подразделения, компании. Если вы не можете ее оценить - значит, вы не контролируете бизнес!

     Поэтому предлагаю к рассмотрению основные модели и технологии управления предприятием.

     Управление по целям (Management by Objectives - MBO)

     Наиболее  разработанным методом целеполагания является система процедур формирования «древа целей». Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели по таким правилам: декомпозиция прекращается при достижении некоторого элементарного уровня, когда формулировка подцели позволяет приступить к ее реализации без дальнейших пояснений.

     Питер Друкер дал основную базу для зарождения современной концепции "управления по целям" - Системы KPI, задачей которой ставится определение нужных для бизнеса моделей ключевых показателей эффективности (КПЭ).

     Система сбалансированных показателей

     Традиционное  измерение эффективности деятельности предприятия, сосредоточенное только на финансовых показателях, полученных из систем бухгалтерского учета, быстро устарело и не дает полной картины  состояния предприятия. Так же оно  не позволяет построить точный прогноз  его развития. Появилась необходимость  в более совершенных и эффективных  способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные  подходы к стратегическому менеджменту  призывают обращать внимание на следующие  нефинансовые составляющие: персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения  с потребителями. Таким образом, предложенная система (ССП) - это система  измерения эффективности деятельности всего предприятия (система стратегического  планирования), основанная на видении  и стратегии, которая отражает наиболее важные аспекты бизнеса. Концепция Сбалансированной Системы Показателей (ССП) поддерживает стратегическое планирование, реализацию и дальнейшую корректировку стратегии, путём объединения усилий всех подразделений предприятия. 

     Модель делового превосходства EFQM

     Модель  является самой совершенной на данный момент времени и самой сложной  в использовании. Требует наличие  опыта и навыков управленческого  состава предприятия в разработке предыдущих моделей. Кроме этого  во внедрении данной модели необходимо использовать ресурсы консалтинговых компаний.

     Для внедрения всех перечисленных моделей  необходимо пользоваться ресурсами  консалтинговых компаний. При этом нужно понимать, что ни один консультант  за вас не внедрит на вашем предприятии  ни одну модель. Он может только дать вам технологии внедрения и оказать  помощь при выборе различных инструментов внедрения выбранной модели. Так  как это ваше предприятие и  вам самим необходимо полное понимание  природы происходящих процессов.

     Дальше  организация должна подробно и не противоречиво построить и расписать  «дерево» целей и определиться со своей стратегией действия по их достижению 

     3.2 Дерево целей, как основа для выработки системы целей

     Одна  из наиболее старинных и до сих  пор используемых процедур целевого управления - построение дерева целей  и задач.

     Дерево  целей - это схема, выражающая соподчинение и взаимосвязи целей, является инструментом программно-целевого метода управления, который основывается на рассмотрении модели процесса принятия решений, включающей его структурные элементы по уровням и связи между ними [2].

     В ходе построения дерева производится структуризация целей, выявляются связи  между целями и средствами их достижения. Главная цель разбивается на несколько  целей, достижение каждой из которых  позволяет организации продвинуться к достижению главной цели. Так, например, если главной целью считается  увеличение прибыли, целями второго  ряда становится увеличение объемов  продаж, повышения эффективности  процессов, и другие. Каждая из целей  второго ряда в свою очередь разбивается  на еще более частные. Частные, обозримые  операции легче выполнить, контролировать и при необходимости корректировать. Как ни проста эта истина, наверное, лишь единицы среди менеджеров никогда  не пренебрегли ею. Собственно, причины  для пренебрежения деревом цели есть: иерархия дерева статична, а статичность  никогда не отвечает требованиям  бизнеса. Если речь идет о хоть сколько-то значимом промежутке времени, состав целей, их иерархия и характеристики неизбежно должны меняться, отвечая на реальность.

     Децентрализованное  установление целей в значительной мере устраняет эти недостатки, но сопровождается сложностями, связанными с координацией и согласованием  целей. Оно осуществляется сверху в  низ - как конкретизация на низших уровнях управления целей, сформированных на верхних уровнях всех целей, разработанных  на низших уровнях.