Теоретические основы системы управления персоналом организации

САНКЦИИ

В работе могут допускаться  упущения, а то и нарушения. У руководителя могут возникать претензии к  работникам, и он должен принимать  по отношению к подчиненным определенные меры воздействия — санкции. Имеет  смысл выстроить эти возможные  меры в некую систему последовательных действий.

1. В случае первого  нарушения имеет смысл ограничиться  собеседованием с глазу на  глаз с работником, допустившим  нарушение. Он мог что-то не  понимать или понимать неправильно,  поэтому необходимо дать ему  шанс самому сделать все необходимые  выводы, пощадить его самолюбие.  Такое собеседование лучше проводить  спокойно. Сначала, не поддаваясь  эмоциям, разъяснить работнику  причины своего недовольства, последствия,  к которым привело его упущение, убедиться в том, что он понял  сказанное. Затем можно выслушать  его объяснения происшедшего, обсудить  с ним, что именно им было  сделано неверно. После этого  следует оговорить конкретные  сроки исправления допущенной  ошибки (переделки материалов, исправления,  возмещения и т. д.).

2. При повторном нарушении  уже не следует ограничиваться  собеседованиями. Повтор одного  и того же нарушения свидетельствует  о том, что работник либо  не понял требований к нему, либо и не хочет их понимать. Поэтому щадить его чувства  особых оснований уже нет. Руководителем  уже был дан ему шанс сделать выводы. Повторение собеседований превращает их в душеспасительные беседы и резко снижает их эффективность. Поэтому вполне приемлемо публичное замечание.

3. Если и это не помогает, следует еще более дистанцироваться  от нарушителя и придать замечанию  более формальный характер: например, дополнить публичное замечание  (высказанное уже в более категоричной  форме) требованием представления  нарушителем письменного объяснения  происшедшего.

4. Следующим шагом уже  может быть дальнейшая формализация  санкций: издание приказа с  выговором, наложение штрафов  и т. п.

5. Недейственность всех  предыдущих санкций означает  неадекватность работника и бессмысленность  продолжения трудовых отношений,  поэтому вполне можно с ним  расстаться. Правовая форма увольнения  может быть различна (по собственному  желанию работника, по статье, с передачей материалов в прокуратуру  и прочее) — в зависимости от  степени нарушений и причиненного  ущерба.

Прохождение всех отмеченных этапов оправдано, если руководитель исходит  из собственной заинтересованности в работнике и тот демонстрирует  встречную заинтересованность. Разумеется, разрыв трудовых отношений возможен на любой из отмеченных стадий.

Более сложна ситуация, когда  санкции необходимо применять в  случае конфликта между работниками. В этом случае самое главное —  не допустить перерастания конфликта  из производственного в межличностный, поскольку последний — практически неразрешим и руководителю придется выбирать между конфликтующими. Можно, конечно, попытаться перераспределить их обязанности, чтобы они реже пересекались в своих деловых контактах, но опыт показывает, что если люди довели свои отношения до межличностного конфликта, то виноваты оба. В этом случае предпочтение руководителем одного из нарушителей чревато тем, что руководитель попадет в зависимость от такого «ценного» работника. Поэтому в этом случае лучше избавляться от обоих.

ОЦЕНКА И АТТЕСТАЦИЯ

Подобранный и расставленный  персонал в процессе работы, так  или иначе, но всегда оценивается  руководством по достигнутым результатам, своему потенциалу и перспективам, отношению к делу и коллегам и  т. д.

Необходимо уяснение соответствия работника целям деятельности фирмы, ее традициям, самому коллективу, насколько  эффективно (результативно — прежде всего) действует работник, насколько  целесообразно его использование  в этой должности или на другом участке работы.

Оценка необходима не только работодателю, менеджеру, но и самому работнику. Для каждого человека важно знать и чувствовать  — оценили ли его отношение  к работе, достигнутые результаты, заметили ли вообще его усилия. Оценка — важнейший компонент обратной связи работников и руководителей, фактор формирования и развития мотивации.

Различаются три основных вида оценок: текущие (оценки в процессе текущей каждодневной работы), эпизодические (осуществляемые по мере необходимости: при принятии решения о перемещении  работника, поощрении или наказании  и т. п.), периодические (например, аттестации).

Важнейшей проблемой любой  оценки является уточнение предмета оценки, четкое уяснение — что, собственно, оценивается. Вопрос далеко не так прост, как это может показаться. Оценивающую инстанцию могут интересовать совершенно различные вещи. Поэтому оценка может быть нацелена на личность работника, его честность, порядочность, личную преданность, творческое отношение к делу, инициативность, интеллектуальные способности и т. д. и т. п. Чаще всего предметом оценки являются результаты работы: их объем, качество, эффективность. Но оцениваться может и просто поведение работника — то, как он относится к делу, как работает. Поэтому, прежде чем приступать к оценке, необходимо четко осознать, что именно вас интересует в данном работнике или коллективе.

Любая оценка — это всегда сравнение. Поэтому серьезной проблемой  является база оценки — того образца, с которым сравнивается работник.

Такой базой может быть идеальная модель должности, лучшие работники, средний уровень работы в коллективе, сам работник в другие периоды работы (в прошлом году или на прошлой неделе).

Основными методами оценки являются:

• собеседования;

• данные учета (выработки, режима работы);

• характеристики (описательные, независимые, письменные, устные);

• тестирование, упражнения и задания;

• сравнение с образцами (идеальными моделями должности, другими  лучшими работниками, друг с другом, ранжирование по различным критериям, рейтинги — в случае распределения  льгот и благ и т. д.);

• конкурсы;

• деловые игры;

• аттестация.

Аттестация является наиболее технологически упорядоченным видом  оценки. Аттестации проводятся не реже 1 раза в 3-5 лет. Именно этот период не случаен. За это время происходит адаптация  новых работников и молодых специалистов и с них можно уже спрашивать со всей мерой ответственности. Кроме  того, за это время морально устаревает любой специалист и можно задаваться вопросом о степени его соответствия должности в ее нынешнем состоянии. Однако необходимость в аттестации может возникать и чаще: в связи с реорганизацией, необходимостью принятия комплексных кадровых решений и т. п.

Для проведения аттестации приказом руководства создается  аттестационная комиссия, в которую  помимо руководства могут приглашаться представители общественных организаций, вышестоящих инстанций, специалисты  со стороны. Аттестацию руководства  учреждений культуры проводят вышестоящие  органы управления.

Комиссия работает по графику  с каждым работником, подлежащим аттестации. Комиссии представляются документы (отчет  работника, его характеристика, другие документы и материалы, в том  числе и представляемые самим  работником: отзывы, рецензии, публикации, видеоматериалы и т. д.). Рассмотрев документы, комиссия проводит собеседование  с работником.

Собеседование лучше всего  вести с учетом нескольких правил:

• не следует экономить  время на аттестации, спешить и  комкать ее ход — это слишком  ответственное и важное для всех участников мероприятие;

• нужно быть готовым  к изменению мнения о работнике  в ходе аттестации — нередко предвзято  относящиеся к работнику (по разным причинам) руководители были вынуждены  в ходе аттестации по-новому оценить  работников;

• не следует спорить  во время аттестации — это не место и не повод для выяснения  отношений;

• не следует обрывать и  прерывать аттестуемого, иначе у  него будут веские причины оспаривать решение комиссии на том основании, что комиссия отнеслась к нему предвзято, не выслушав его.

Лучше придерживаться четкого  сценария:

• объявить аттестуемому цели аттестации;

• отметить достигнутые  им за аттестуемый период работы успехи;

• попросить его охарактеризовать свою работу и работу коллектива за этот период, проанализировать причины  успехов и неудач;

• обсудить итоги, всячески поощряя критический самоанализ аттестуемого;

• всячески ограничивать собственные  комментарии;

• объявлять выводы не сразу  во время беседы, а после совещания  членов комиссии.

По итогам собеседования  комиссия выносит одно из трех возможных  решений:

1) работник соответствует  занимаемой должности;

2) работник не соответствует  занимаемой должности;

3) работник соответствует  занимаемой должности при условии . (повышения квалификации по таким-то вопросам, переподготовки и т. п.).

Решения аттестационной комиссии носят рекомендательный характер для  руководства. Аттестация не директива, а инструмент в руках руководителя — и инструмент чрезвычайно эффективный  и действенный.

На основе оценок и по согласованию с работником целесообразно  разработать план его карьеры  в фирме на перспективу, к уточнению которого можно возвращаться ежегодно.

ПЕРЕПОДГОТОВКА И ПОВЫШЕНИЕ  КВАЛИФИКАЦИИ

Формы реквалификации (переподготовки и повышения квалификации) работников сферы культуры весьма многообразны. Прежде всего это отраслевые институты и курсы повышения квалификации, существующие при федеральных, республиканских и региональных органах управления (административных и региональных). Заметную роль играют факультеты повышения квалификации при учебных заведениях гуманитарной сферы. Все активней проявляют себя различные коммерческие центры переподготовки, центры бизнес-подготовки, мастер-классы и т. д. и т. п. Формой повышения квалификации является научная работа (учеба в очной и заочной аспирантуре, подготовка диссертации на соискание ученой степени кандидата или доктора наук. Способствуют росту квалификации научные и методические семинары и конференции, творческие командировки, стажировки. И наконец, никакая реквалификация невозможна без той или иной степени самообразования.

Задачей менеджеров каждого  уровня является планирование и организация  реквалификации персонала в соответствии с потенциалом работников, местными условиями и возможностями фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Министерство  культуры по делам национальностей, информационной политики и архивного  дела

РГОУ СПО «Чувашское республиканское училище культуры (техникум)».

 

 

 

 

«Управленческая деятельность в сфере  культуры. Управление персоналом в  современных условиях»

 

 

                                                                Курсовая работа по предмету

                                                              «Экономика и менеджмент»

                                                                                студентки 401 гр. специализации 

                                                                     «хореографическое творчество»

                                                                                    Романовой Анны

                                          Преподаватель: 

                                                            Ерисов Сергей Николаевич

 

Чебоксары 2011

Список использованной литературы:

1. Менеджмент в сфере культуры, Тульчинский, Шекова.
2. Менеджмент в сфере культуры. Гриф МО РФ.
3. «Управление персоналом» Г.Десслер
4. Справочник менеджера по персоналу, Нева&Экономикс
5. «Менеджмент в сфере культуры» Косцов, Переверзев.
6. www.psjob.ru
7. «Что такое культурная политика? //"Культура в современном мире", Жидков В.С. 1994г
8. Организационно-управленческие нововведения в сфере культуры М. НИИК,1991.
9. . «Экономика и управление в сфере культуры: поиск новых моделей» Шишкин С.В
10. http://www.manageweb.ru 
    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

План.

 

Введение.

Основная  часть:

1. Основные (общие) функции управления 
2. Теоретические основы системы управления персоналом организации
1. Роль системы управления персоналом в деятельности организаций социально – культурнойсферы
2. Структура и функции системы управления персоналом в  организации
3. Организационная структура управления творческими коллективами культуры и искусства