Теоретические основы системы управления персоналом организации

«Экономика и менеджмент», включая общую и отраслевую экономику, экономику фирмы (предприятия), экономический  анализ, экономику капиталовложений, статистику, бухгалтерский учет, финансы  и кредит, общий и отраслевой менеджмент, коммерческий и некоммерческий маркетинг, внешнеэкономическую деятельность,

НИОКР, технологию управления нововведением и т. д. Возможные  профильные специальности: экономист, менеджер, маркетолог.

«Право», включая гражданское, хозяйственное, административное, трудовое, уголовное право, международное  право и т. д. Возможные профильные специальности: юрист.

« Интеллектуальная и информационная культура», включая: логику, риторику, убеждающую аргументацию, иностранные  языки, основы редакторского (работа с  текстом) и журналистского дела, работу с книгой и другими источниками, документооборот, рекламу, public relations, информатику, компьютерную грамотность и знакомство с конкретными АРМ и т. д. Возможные профильные специальности: организатор PR, рекламист, редактор.

Каждый из модулей важен  для подготовки по всем специальностям и может иметь двоякое исполнение: профильное — как обеспечивающее соответствующие специальности  и сквозное — как обеспечивающее другие специализации.

СОДЕРЖАНИЕ И МЕТОДЫ ПОДБОРА  КОМПЕТЕНТНОГО ПЕРСОНАЛА

Подбором кадров называется работа по определению компетентности претендентов на выполнение определенных должностных обязанностей. Итогом подбора  является расстановка работников по конкретным должностям. В содержание подбора входят:

• Выработка модели должности  — конкретных представлений о  функциональных обязанностях, выполнять  которые работник должен быть в состоянии. Наиболее полно такая модель выражается в должностной инструкции. По даже если должностная инструкция отсутствует, все равно до любых активных контактов по подбору необходимо выработать четкое понимание, каким требованиям должны соответствовать кандидаты.

• Сбор информации о кандидатах. Он осуществляется различными методами, о которых пойдет речь несколько  ниже.

• Анализ информации, включая  оценку качеств кандидатов и их сопоставление  с требованиями к должности, сравнение  кандидатов друг с другом.

• Выбор и назначение.

• Введение в должность.

Последние две задачи уже  выходят за рамки собственно подбора, переходя в другие виды работы с  персоналом.

Центральным звеном подбора  является сбор информации о возможных  и реальных кандидатах на конкретные должности. Но сбор информации о кандидатах возможен при наличии самих этих кандидатов. Важно обеспечить возможность  альтернативного выбора. Достичь  этого можно различными способами. Можно обратиться в учебное заведение  или центр подготовки. Можно дать объявление в СМИ или воспользоваться  возможностями наружной рекламы. Можно  объявить конкурс на замещение вакантной  должности. Практически все работодатели в поиске возможных кандидатур обращаются к такому источнику информации, как  друзья, близкие, знакомые. Иногда, если вам необходим гарантированно высококлассный специалист на ответственную должность, целесообразно обратиться к услугам  фирм — «охотников за головами». По имеющимся у них базам данных они подыщут опытных специалистов, вступят с ними в переговоры (не всегда этично самому работодателю заниматься переманиванием специалистов, работающих в других фирмах, — возможно, конкурентах, а то и партнерах) и предложат  вам необходимые кандидатуры. Работников массовых профессий можно искать на биржах труда. В условиях спада  производства там могут становиться  на учет опытные квалифицированные  работники.

Работа с информацией  о кандидатах может осуществляться двумя основными методами: пассивно и активно.

Пассивные методы заключаются  в работе с документами. Существует ряд документов, без рассмотрения и работы с которыми полноценный  подбор является невозможным. К таким  документам относятся:

• паспорт, в котором содержатся важнейшие первичные официальные  сведения о личности (паспортные данные) кандидата: гражданство, возраст, место  рождения, семейное положение;

• диплом (или дипломы), дающий сведения об образовании, времени и  месте его получения, а во вкладыше к диплому — и об уровне подготовки по отдельным дисциплинам;

• трудовая книжка содержит важные официальные сведения о профессиональном опыте претендента: место и сроки  работы, конкретные должности, им занимаемые, поощрения и награды за трудовые успехи;

• листок по учету кадров — стандартная форма, заполняемая  кандидатом, содержащая расширенный (по сравнению с предыдущими документами) круг сведений;

• автобиография, в которой  претендент в достаточно свободной  форме сообщает основные сведения о  своем жизненном и профессиональном пути, в последнее время вместо автобиографии используется жизнеописание (резюме, curriculum vitae), составленное претендентом в более формализованном виде (как бы промежуточная форма между листком по учету и автобиографией).

Кроме перечисленных документов, в практике подбора широко используются также характеристики, предоставляемые  с предыдущих мест работы, рекомендации, справки, отзывы и т. п., в том числе  представляемые и по инициативе кандидата.

Рассмотрение документов — важнейший этап подбора. Их внимательный анализ позволит подготовить содержательные вопросы к собеседованию с  претендентом, а может быть и избежать его.

Активные методы предполагают личные контакты с претендентами, в  том числе собеседования, анкетирование, тестирование, наблюдения, поручения  и задания. Практикуется также испытательный  срок, на который временно принимается  на работу кандидат, оформление на время  по контракту, с последующим переводом  в штат.

Важнейшей процедурой, без  которой не обходится рассмотрение ни одной кандидатуры, является проведение собеседования. Беседу по найму следует  заранее подготовить. Еще лучше  разработать план ее проведения и  стараться его придерживаться. Этот план должен ориентироваться на получение  исчерпывающей информации о квалификации и компетентности кандидата, его  работоспособности (которая может  ограничиваться здоровьем, семейным положением, общественным статусом и т. п.), организаторских способностях и главное — личном характере, отношении к работе и людям, основных интересах и мотивах, побуждающих к поиску работы именно в этом коллективе. Поэтому желательно избегать закрытых вопросов, т. е. вопросов, на которые может быть дан ответ типа «да» или «нет».

Ответы на такие вопросы  в большинстве случаев могут  быть получены при рассмотрении документов. Беседа же будет тем эффективней, чем в большей степени в ней претендент будет давать ответы на открытые вопросы типа «Что Вам больше всего удавалось на предыдущей работе? », «Какие у Вас профессиональные планы?» и т. д., когда претендент вынужден давать развернутые описания, объяснения, оценки, проявляя, тем самым, вольно или невольно, свои пристрастия, отношения и т. п. При этом важными оказываются даже интонации, с какими дается ответ, поскольку работодатель получает важнейшую информацию о том, что за человек перед ним, что им движет, чего он хочет от работы, от жизни.

Кроме того, работодателю следует  помнить о нескольких зачастую неосознаваемых психологических подвохах беседы по найму. Во-первых, еще до проведения любой беседы у работодателя существует явный, а чаще всего несколько  смутный образ будущего работника  в этой должности — вплоть до пола, возраста, внешнего облика. И -поэтому любое отклонение от этого образа будет воспринято не в пользу реального претендента. Во-вторых, существенную роль играет первое впечатление. Поэтому вся дальнейшая беседа (особенно, если она не ведется по плану) оказывается направленной на подтверждение (реже — опровержение) этого первого, зачастую чисто внешнего и поверхностного впечатления. В-третьих, впечатление от каждого последующего кандидата обычно формируется по контрасту с предшествующей кандидатурой. И наконец, в-четвертых, следует помнить, что отрицательная информация обладает большей силой впечатления, чем положительная. Помня про эти психологические обстоятельства, не следует делать выводы сразу же, во время беседы и тем более — сообщать их претенденту. Лучше отложить ответ на более позднее время, завершить тур переговоров со всеми претендентами, получить полноту картины выбора, еще раз обратиться к документам и только после этого принимать решение. Полезно также привлекать помощников и сотрудников к проведению собеседований.

ТРЕБОВАНИЯ К РАССТАНОВКЕ  КАДРОВ

Результатом подбора, которым  подбор завершается, является расстановка  — распределение конкретных работников по конкретным должностям.

Существует три очевидных  требования, в соответствии с которыми должны приниматься решения по расстановке.

1. Соответствие работника  участку работы, т. е. конкретной  модели должности, должностной  инструкции.

2. Соответствие работника  состоянию участка работы. Участок  работы, должность могут находиться  в различном состоянии: они  могут только создаваться, могут  быть уже налаженными, могут  быть в состоянии развала и  т. д. И во всех этих случаях  требования к работникам могут  довольно существенно различаться.

3. Соответствие работника ансамблю коллектива, их совместимость и дополняемость по деловым качествам (новатор — исполнитель), опыту (начинающий — опытный работник), возрасту (молодежь и зрелые люди), по полу ИТ. д.

Последнее требование играет особую роль. Фактически речь идет о  формировании оптимального нравственно-психологического климата. От межличностных отношений  персонала и руководителей с  подчиненными зависит очень многое. Межличностные конфликты, грубость приводят к отчуждению, противостояниям, сопротивлению нововведениям, оборачиваются нравственными потерями (трусость, лицемерие, подхалимство). Нередко все это приводит к физиологическим потерям: нервным срывам, стрессам, сердечным и другим заболеваниям. Подсчитано, что в сфере производства 1/5 потерь приходится на межличностные конфликты. Думается, что в сфере культуры эти показатели еще выше.

Поэтому в расстановке  кадров приходится учитывать множество  различных факторов и аспектов совместимости. Все чаще для этого используются нетрадиционные методики: психогеометрия, методика Акофа-Эмери, методики с учетом астрологического опыта (с опорой на знаки Зодиака или восточный календарь). Важно учитывать традиционные и нетрадиционные типологии личности.

Так, согласно Маккоби, существуют четыре основных типа работников: специалисты, интеграторы, игроки и «бойцы в джунглях».

Специалисты всегда отдают приоритет конкретным делам по сравнению  с межличностными отношениями. Для  них содержание работы, решаемые проблемы более значимы, чем деньги или  другое возможное поощрение. На первом плане у них качество, совершенство, мастерство в решении конкретных проблем. Во всем любят четкость, порядок. В основе отношений с коллегами и самоидентификации — профессионализм, компетентность, изобретательность, аккуратность, уважение к другим людям. Очень ценят возможность свободного выражения своего мнения. Соревновательность понимают как соревнование не личностей, а защищаемых идей и концепций. Не любят риск, предпочитая тщательный расчет, в связи с чем расход времени и затрат не существенен. Самое страшное для них — профессиональная ошибка.

Интеграторы выше всего ценят  межличностную гармонию, хороший  нравственно-психологический климат. Поэтому они склонны к избеганию  и сглаживанию противоречий, уклоняются от соревновательности. Предпочитают делать то, что от них ждут другие. Высоко ценят интересы фирмы, являются основными носителями общей этики, корпоративной культуры фирмы. Для них характерно развитое чувство вины за общую неудачу.

Игроки не боятся конкуренции, наоборот — во всем и всегда ищут соревновательность, делая подчас одновременно несколько ставок (профессиональных, деловых, жизненных). Ориентируются на нововведения и, хотя поражения для них не существенны, очень мнительны к оценкам окружения.

«Бойцы в джунглях»  ведут постоянную борьбу «на уничтожение», особенно не различая своих и чужих. Это вечные бойцы — при отсутствии противников и вражеского окружения  они их создают.

В последнее время за рубежом  широкое распространение получила методика, основанная на эннеаграмме, графически изображающей соотношение между различными типами личностей (применительно к их поведению в рабочей обстановке).

Цифрам в эннеаграмме соответствуют определенные типы работников (рис. 30):

(1) Перфекционист, стремящийся к совершенству, добросовестный, совестливый, рациональный, критически мыслящии и строгии к окружающим (т. е. во многом соответствующий «специалисту» по типологии Маккоби).

(2) Дающий —экзальтированный, желающий быть на виду, подчас настырный, желающий навязывать свою волю другим.

(3) Исполнитель, для которого  характерны дух соперничества  при высокой эффективности труда,  озабоченность своим имиджем  в глазах руководства и коллег.

(4) Романтик — творческая  личность, склонная к меланхолии, тяге к недостижимому.

(5) Наблюдатель — эмоционально  замкнутый, отстраненный от людей,  сдерживающий чувства, интеллектуально  развитый, обращенный в себя.

{&) Вопрошающий — снедаемый  сомнениями, боязливый, преданный  интересам фирмы и ее руководства,  всегда опасающийся знаков грядущей  беды.

(7) Эпикуреец — чувственный  и веселый, впадающий в ребячество, не желающий брать на себя  ответственность.

(8) Босс — диктатор, боец, защитник, берущий на себя ответственность,  обожающий хорошую «драку».

(9) Посредник — терпеливый, постоянный в пристрастиях и  отношениях, способный утешить, но  подчас убегающий от реальности  и находящий забвение в алкоголе, зрелищах и т.

Эннеаграммой задаются два основных правила:

(A) В душевном покое  каждый из типов сочетается  с теми типами, на которые указывают  исходящие от них векторы.

(B) В состоянии стресса  люди приобретают черты тех  типов, от которых на них  направляются векторы.

Принятие решения о  найме и оформление соответствующих  документов (издание приказа, подписание договоров, трудовых соглашений и контрактов, записи в трудовой книжке) не исчерпывают  работы по подбору и расстановке. Важно ввести нового работника в  коллектив. 

Эннеаграмма- способствовать его более быстрой и оптимальной адаптации в коллективе. Отсутствие продуманных действий по введению нового работника в должность способно создать излишние напряжения, слухи, домыслы, недоразумения, а то и конфликты. К этому вопросу мы еще вернемся.