SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации

СОДЕРЖАНИЕ

Стр

 

ВВЕДЕНИЕ 

     В исследовании стратегии управления сегодня большую роль играют экспертные методы оценок. Одним из разновидностей таких методов является оригинальный метод SWOT-анализа. Он получил такое название по первым буквам слов, которые на русский язык переводятся как Сильные и Слабые стороны, Возможности и угрозы (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

     В настоящее время он достаточно широко применяется в различных сферах экономики и управления. Его универсальность позволяет использовать его на различных уровнях и для различных объектов: анализ продукции, предприятия, конкурентов, города, региона и т.д. Этот метод как инструмент управленческого обследования (управленческого анализа) можно использовать для любого предприятия, чтобы предотвратить его попадание в кризисную ситуацию.

     Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ".

     Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

     Объект исследования – основы менеджмента.

     Предмет исследования – SWOT-анализ фирмы.

     Цель исследования – изучить SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации.

 

1. Технология SWOT-анализа 

     Технология SWOT-анализа, как ее чаще всего отражают в учебной и специальной литературе, заключается в характеристике:

     - внутренней среды (с выделением сильных и слабых сторон);

     - внешней среды (с выделением возможностей и угроз) предприятия;

     - описание выполняется с помощью факторов, не имеющих количественной оценки.

     Факторы сводятся в таблицу; по значимости, как правило, не ранжируются[3, с.112].

     Как показывает практика многие аналитики и экономисты-менеджеры, работающие в режиме недопущения предприятия до кризисного состояния, используют именно этот вариант, недопонимая исследовательского предназначения SWOT-анализа. Другие специалисты прекрасно понимают возможности SWOT-анализа, но в условиях кризиса, когда ощущается резкий дефицит времени для принятия решения по его урегулированию и давление интересантов, вынуждены проводить анализ в поверхностном варианте. Как правило, и в первом и во втором случаях исследование просто обрывается на середине, ограничившись лишь простым описанием внутренней и внешней среды предприятия, хотя именно на этом этапе самое интересное только и начинается.

     Только на первый взгляд SWOT-анализ может освоить любой начинающий аналитик (не требуется знаний математики, теории вероятности, статистики и т.д.). На самом деле здесь нужны системные экономические знания, опыт и интуиция. Заметим, что в научной литературе содержание SWOT-анализа предполагает в дополнение к двум вышеназванным моментам (внутренняя, внешняя среда) и составление матрицы SWOT-анализа. Имеются и другие модификации. Развитие теории анализа и антикризисного управления требует совершенствования SWOT-анализа.

     В литературе, так или иначе затрагивающей SWOT-анализ, описание элементов внутренней среды предприятия носит, как правило, поверхностный (неполный) характер, определяя лишь отдельные направления, на которые следует обратить внимание. В качестве исключения, пожалуй, можно выделить группировки, предложенные Симкиным Л. и Диббом С. в книге "Практическое руководство по сегментированию рынка". Но и она, при всей ее замечательности, все-таки не отражает всех сторон деятельности отечественного предприятия, хотя бы потому, что не включает такой важный блок как финансы. Интересным представляется рассмотрение организационной культуры предприятия. Однако этому вопросу не уделяется почти никакого внимания.

     Новое теоретическое направление управленческого анализа – функциональная диагностика или диагностика специализированных функций. Она дает возможность повысить качество управления промышленным предприятием. Поэтому, рассматривая совершенствование управленческого анализа в рамках SWOT-анализа, имеет смысл сгруппировать факторы внутренней среды в соответствии с функциями предприятия.

     1) Производственная деятельность[3, с.114]:

     - качество;

     - объем;

     - издержки;

     - применяемые технологии и средства производства;

     - экологичность производства;

     - прочие.

     2) Маркетинг:

     - продукт (качество, упаковка и внешнее оформление, потребительские свойства, новизна, этап жизненного цикла, ассортимент и пр.);

     - ценообразование (методы, стратегии);

     - продвижение (реклама, личная продажа, пропаганда, стимулирование продаж);

     - сбыт (характер каналов распределения, особенности оптовой и розничной торговли, объем и рентабельность продаж);

     - сегментирование и диверсификация рынков сбыта;

     - позиционирование (степень адаптации товара, стратегия поведения на рынке);

     - торговые марки, бренды;

     - прочие.

     3) Управление предприятием:

     - организационно-управленческая структура;

     - стиль управления организацией (демократичный, авторитарный);

     - компетентность и опыт менеджмента различных уровней;

     - распределение полномочий;

     - информационное обеспечение процесса управления;

     - прочие.

     4) Финансы:

     - наличие финансовой политики и ее содержание (поиск и выбор финансовых средств; распределение прибыли, дивидендов);

     - финансовое планирование;

     - рентабельность (финансовые расходы и доходы);

     - ликвидность;

     - финансовая устойчивость;

     - прочие.

     5) Персонал:

     - образование, трудовые навыки и умения;

     - условия труда;

     - заработная плата;

     - социальная защита персонала;

     - текучесть кадров;

     - дальнейшее повышение квалификации работников;

     - наем на работу;

     - прочие.

     6) Снабжение:

     - управление запасами;

     - организация работы с поставщиками;

     - затраты на хранение;

     - прочие.

     7) Характер взаимодействия с клиентами:

     - обработка заказов;

     - сервис (качество обслуживания);

     - справочная комнаты отдыха;

     - гарантийное и послегарантийное обслуживание;

     - формы расчета (кредит, рассрочка платежа);

     - скидки;

     - служба;

     - бесплатная стоянка;

     - доставка товара;

     - установка, монтаж;

     - прием старых товаров;

     - прочие.

     8) Возможности организации, собственные ресурсы, инфраструктура:

     - наличие собственной сырьевой базы;

     - электроснабжение;

     - водоснабжение;

     - теплоснабжение;

     - наличие складов;

     - местоположение предприятия;

     - прочие.

     9) Инновационная деятельность:

     - интеллектуальный потенциал (руководителя, отдельных специалистов, коллектива);

     - исследования и разработки;

     - изобретательство и рационализация;

     - приобретение патентов и лицензий;

     - приобретение или создание новых технологий (ноу-хау);

     - приобретение машин и оборудования;

     - технологическая подготовка производства;

     - опытное производство и испытания;

     - прочие.

     Предложенный перечень элементов внутренней среды является достаточно емким, характеризующим состояние внутренней среды с различных сторон. Такая группировка дает возможность аналитику акцентировать внимание на тех или иных аспектах деятельности. В любой экономической системе все тесно взаимосвязано и достаточно сложно выделить непересекающиеся группы (блоки) и, тем не менее, использование этих функциональных блоков позволяет увидеть, прежде всего, слабые стороны[6, с.89].

     Преимущество SWOT-анализа, как метода, состоит в том, что он позволяет сформировать набор элементов внутренней среды в зависимости от поставленной цели, будь то изучение маркетинговой деятельности предприятия, исследование проблем управления, оценка инвестиционной привлекательности или диагностика конкурентоспособности.

 

2. Внешняя среда и группировка факторов внешней среды 

     SWOT-анализ, помимо изучения внутренней среды предприятия, предполагает, как уже указывалось, раскрытие и внешних факторов. Внешняя среда, как известно, включает в себя все то, что организация не способна контролировать, но что, так или иначе, оказывает воздействие на нее. Причем это воздействие может быть как положительным, так и отрицательным. В связи с этим элементы внешней среды можно разделить на возможности и угрозы[4, с.97].

     Вопросы оценки состояния и прогнозирования внешней среды остаются до сих пор недостаточно проработанными в теоретическом плане и не доведены до практического использования, отсутствуют методические подходы к ее изучению с учетом регионального и отраслевого компонент. Именно факторы внешней среды чаще всего приводят к введению процедур банкротства. В настоящее время отсутствует общепризнанная классификация факторов внешней среды. В связи с этим, применение этого SWOT-анализа не дает необходимого эффекта. Но не претендуя на полный охват, группировку факторов (элементов) внешней среды, которые определяют содержание SWOT-анализа, можно представить следующим образом.

     Политико-административные факторы. Представляют собой характер взаимоотношений предприятия и государства в лице федеральных, региональных и местных властей, которые могут серьезно сказаться на деятельности организации:

     - независимость (подконтрольность);

     - противостояние или оппозиционность властным структурам;

     - возможность лоббизма своих интересов и блокирования интересов конкурентов;

     - коррупция;

     - уровень политической стабильности;

     - прочие.

     Законодательно-регулятивные факторы. Реализуются через регулятивную функцию государства, результатом чего являются нормативно-правовые акты, регламентирующие ту или иную сферу деятельности:

     - необходимость получения лицензии;

     - введение квотирования;

     - государственная поддержка отдельных видов бизнеса;

     - налоговые льготы;

     - субсидирование;