SWOT-анализ как инструмент разработки стратегии организации

="justify">     - экологические ограничения;

     - прочие.

     Экономические факторы:

     - общий уровень развития экономики;

     - темпы роста экономики;

     - покупательная способность потребителей на интересующем аналитика рынке;

     - угроза экономического кризиса или, напротив, перспективы экономического бума;

     - соотношение спроса и предложения;

     - эластичность спроса;

     - прочие.

     Общественная среда. Эти элементы внешней среды имеют крайне важное значение для предприятия. Например, оказание давления недовольных покупателей на организацию, чья деятельность воспринимается как недопустимая, может существенно ухудшить деловую репутацию фирмы и подорвать доверие к ней со стороны прочих потребителей ее продукции. К факторам этой группы можно также отнести деятельность[4, с.103]:

     - экологических организаций;

     - организаций по защите прав потребителей;

     - средств массовой информации;

     - экспертных структур, способных напрямую затронуть организацию.

     Конкуренция. Здесь необходимо рассмотреть характер и масштаб конкурентной угрозы:

     - количество конкурентов на рынке и их агрессивность;

     - рыночная доля каждого конкурента;

     - степень монополизации;

     - вероятность и возможность появления новых конкурентов;

     - давление со стороны товаров-заменителей;

     - конкуренция в среде поставщиков, потребителей и дистрибьюторов;

     - прочие.

     Научно-технические факторы:

     - вероятность появления новой техники и технологии, позволяющей увеличить производительность, повысить качество, снизить издержки;

     - степень доступности этих технологий;

     - патентно-лицензионные отношения;

     - прочие.

     Природные факторы:

     - климат;

     - вероятные стихийные бедствия;

     - наличие природных ресурсов;

     - прочие.

     Следует особо отметить, что каждый SWOT-анализ сугубо индивидуален, поэтому он может включать разнообразные вариации этих элементов. Каждый аналитик делает свой набор в зависимости от глубины исследования и наличия необходимой информации. Если среди рассматриваемых окажутся элементы со «средними значениями», не являющиеся ни преимуществом, ни недостатком, то они в SWOT-анализе не отражаются. 

 

3. Правила проведения SWOT-анализа 

     Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис.: перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию. 

     

     Рис. 1 SWOT-анализ[7, с.65] 

     Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, нужно следовать следующим несложным правилам.

     Правило 1. Тщательно определить сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

     Правило 2. Понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

     Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И, наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей[2, с.126].

     Правило 4. Быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

     Правило 5. Избегать пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Не следует буквально следовать рекомендациям авторов стратегических моделей, чтобы не прогореть. Помните, что предложенные вами модели придумали обычные люди, поэтому не ограничивайтесь прочитанным - смелее развивайте изученное, опираясь на свой практический опыт и здравый смысл.

     В то же время для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями. Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени, в результате чего этих ограниченных ресурсов может не хватить на главное, без чего не могут родиться смелые варианты стратегических действий, - на вашу свободную фантазию.

     Заканчивая критику применения SWOT-анализа, выскажем гипотезу, что главный риск прямого применения этого инструмента заключается даже не в том, что в реальной действительности невозможно учесть все факторы внешней среды и внутреннего состояния предприятия, чем обычно объясняют опасность прямого использования тех или иных моделей стратегического управления, а в том, что эти на первый взгляд очень простые модели рассмотрены западными специалистами утилитарно, на недостаточном уровне абстракции, чтобы понять их внутреннюю суть.

     А пока природа применяемых моделей стратегического управления, в частности SWOT-анализа, практикующими управленцами еще недостаточно понята, я рекомендовал бы их применять на промежуточном этапе исследования - для углубленного анализа ситуации предприятия, а далее полагаться на свою интуицию, короче говоря, ограничиться применением этих стратегических моделей для генерации собственных, новых стратегических идей и только.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Барнетт Д., Уилстед У. Формулирование стратегии // Проблемы теории и практики управления. – 2002. - №1.
2. Большаков А.С. Моделирование в менеджменте: Уч. пособие. – М.: - Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2007.
3. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики. Изд-во Триада, 2002.
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2006.
5. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2007.
6. Переверзев М. П.,Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2008.
7. Симкин Л.В. Практическое руководство по сегментированию рынка. - СПб: Питер, 2006.
8. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 5-е издание, переработанное и дополненное. – М.: ИНФРА–М. – 2007.
9. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2007.
10. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Уч. пособие для ВУЗов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.