Сущность карьеры менеджера

деятельности  есть производное от знаний, умения, навыков и представляемой

перспективы. 
 
 
 

3.2. Факторы, обеспечивающие  карьерную успешность.

Факторами, обеспечивающими карьерную успешность являются: активность, адаптация и радикальная ротация управленческих кадров, рассмотрим каждый из этих факторов подробней.

Одной из ведущих характеристик успешных менеджеров является активность. Более тщательная информационная подготовка, рассмотрение большего числа вариантов, дополнительные усилия по контролю и координации деятельности подчиненных, поиск новых сфер приложения своих знаний и способностей, общение с большим числом людей и поддержание деловых отношений с высококвалифицированными специалистами, проявляющими искренний интерес к решению проблем в смежных областях, - это не полный перечень отличий, которые обеспечивают более высокую скорость карьерного продвижения и достижение карьерных целей. Отметим только некоторые проявления активности, характерные для карьерно-ориентированных менеджеров:

выход за рамки должностных, служебных  и гражданских обязанностей;

проявление  своих возможностей во всех ситуациях;

стремление  к расширению, совмещению обязанностей, концентрации власти;

использование нетрадиционных средств (интеллектуальная нагрузка);

чрезвычайные  усилия, связанные с физической формой, имиджевыми характеристиками.

Некоторые авторы рассматривают адаптивность руководителей как одну из ведущих  характеристик, определяющих успешность управленческой деятельности карьерного продвижения. Руководитель вынужден адаптироваться к быстро изменяющимся условиям бизнеса, к требованиям клиентов, организационной  культуре и так далее.

Активная  адаптация предполагает существенные изменения организационной среды  в соответствии с управленческой концепцией менеджера, его ценностными  ориентациями, установками, стилем управления, видением стратегии развития организации, личными предпочтениями. Глубина, объем, а также скорость и методы проведения организационных изменений, связанных  с назначением нового руководителя на должность, могут быть различными. Часто активная адаптация затрагивает  управление персоналом, что приводит к существенным изменениям кадрового  состава.

Успешность  достижения карьерных целей в  заданные сроки связана с балансом адаптации и активной адаптации  менеджера.

Активность  менеджеров и их адаптивность, выражающаяся в адекватном балансе активной и  пассивной адаптации, в наибольшей мере проявляются при изменении  основных параметров управленческой деятельности и системного окружения. Ситуации, требующие  от менеджеров активности и адаптивности, являются наиболее важными для управленческого  развития. Целенаправленная ротация  управленческих кадров способствует формированию личностных характеристик менеджеров, значимых для успешной карьеры.

Радикальные ротации - один из способов управленческой подготовки, предполагающий радикальные  перемещения руководителей с  одной должности на другую. Необходимость  радикальных ротаций вызвана  тем, что длительная работа менеджера  на одном месте приводит к снижению мотивации, снижению гибкости мышления, использованию одних и тех  же стереотипных подходов к решению  управленческих проблем и другими  словами, у менеджеров снижается  активность и отсутствует необходимость  адаптации. Радикальные ротации  сопровождаются резким изменением содержания управленческой деятельности и требуют  коренной перестройки, как в профессиональной подготовке, так и в стиле взаимодействия с подчиненными. Положительные последствия  радикальных ротаций: новый взгляд на решение управленческих проблем  со стороны нового руководителя, раскрытие  и развитие потенциальных способностей, развитие умений действовать в сложных условиях, подготовка к более высокой должности, требующей учета особенностей функционирования организации в целом.

Необходимо  отметить, что радикальная ротация  нецелесообразна, если руководитель:

занимает  должность, не препятствующую его творческому, управленческому развитию;

обладает  личностными характеристиками, являющимися  предпосылкой для не успешности деятельности в новой должности;

отличается  сниженными адаптационными возможностями (состояние здоровья, возрастные ограничения). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.3. Практическая рекомендация  по управлению  карьерой менеджеров.

     В организациях с численностью сотрудников  до 200 человек, целесообразно применять  горизонтальные перемещения работников с одного рабочего места на другое, (ротация кадров, от лат. rotatio - круговое движение). Это связанно с тем, что горизонтальное развитие карьеры происходит медленно, или просто не возможно по определенным причинам.

     Горизонтальные  перемещения необходимо проводить  в течение всей трудовой жизни  человека. Однако следует учесть, что  впервые годы работы обучаемость и адаптируемость людей выше, чем в дальнейшем. Для преодоления сопротивления внедрению такой системы необходимо, чтобы она была начата с высших уровней управления, ее внедрение возможно только по инициативе высшего руководства.

     В целом применение ротации считается  положительным фактором и благотворно  влияет на конечный результат. Перемещать людей по "горизонтали" необходимо вследствие того, что длительное пребывание в одной должности снижает  трудовую мотивацию, сотрудник ограничивает кругозор рамками одного участка, свыкается  с недостатками, перестает обогащать  свою деятельность новыми методами и  формами. Смена мест дает возможность  сравнить ситуации, быстрее адаптироваться к новым условиям. Однако всех переместить  в порядке ротации невозможно. В связи, с чем актуально рассмотреть  ее преимущества и недостатки и применять  в соответствии со спецификой системы  управления организации.

Можно выделить следующие положительные  черты ротации:

снижение  текучести кадров;

высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;

большая преданность организации и, как  следствие этого, снижение утечки информации, являющейся коммерческой и иной тайной;

снижение  уровня стрессов, вызываемых монотонностью  работы;

ротация позволяет работникам, не увеличивая числа должностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду  необходимости адаптации к новым  условиям;

взаимозаменяемость  работников в случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

на "рабочих" должностях, связанных с риском для  здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более  внимательными и осторожными  вследствие того, что их внимание переключается  и уменьшается мышечная утомляемость;

повышение мотивации, степени удовлетворенности  трудом;

ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

в случае возникновения или угрозы возникновения  конфликта его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

работники имеют возможность сравнить между  собой должности, администрация  организации имеет возможность  сравнить между собой людей по производительности, качеству труда  и так далее;

снижение  числа "тупиковых" должностей для  лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

если  перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается  степень отчуждения между работниками  и руководством, улучшается социально-психологический  климат в организации;

ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства.

Слабые  черты ротации состоят в следующем:

падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к  новым должностям;

необходимы  значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;

при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

никто не будет знать одну свою область  так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций.

Политика  в области управления карьерой является основой для организации планирования карьеры сотрудников компании. Политика разрабатывается службой управления персонала и руководством организации.

Потребность в управленческих кадрах может быть определена с помощью пяти показателей:

текучести управленческих кадров;

количества  руководителей, снятых (пониженных в  должности) в единицу времени;

продолжительности сохранения вакантных должностей определенных уровней;

численности и качества резерва на выдвижение;

количества  претендентов рассматриваемых при  назначении (косвенные показатели).

Внешние целевые установки складываются на основе реальной и прогнозируемой потребности в кадрах и общих  требований к их состоянию и развитию. В целевых установках руководителей  учитываются как состояние системного окружения, так и их собственная готовность к управленческой деятельности. Этот этап связан с целеполаганием. Анализ возможностей развития карьерного продвижения предполагает оценку управленческих способностей руководителей и соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований. Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемы менеджеров. На данном этапе представления о будущем управленческом пути уточняются, принимаются предварительные решения, например о скорости должностного продвижения.

     Следующим шагом является разработка мероприятий, способствующих достижению поставленных целей. При этом анализируются существующие мероприятия, и разрабатывается  перечень новых. Ожидаемые результаты каждого мероприятия оцениваются по полному перечню показателей, характеризующих решение всей совокупности проблем. Структурирование проблем осуществляется на основе опорных вариантов, которые базируются на возрастной и внутридолжностной периодизации управленческого развития.

     На  этапе разработки программы рассматриваются  структура проблем, мероприятий, прошедших  предварительную системную оценку, и ресурсы (сроки, учебные программы  и так далее).

     Формирование  кадрового резерва производится согласно "Положению о формировании кадрового резерва" Источником резерва  кадров на руководящие должности  компании являются руководящие работники  и сотрудники аппарата управления.

На начальном  этапе планирования решается проблема оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап связан с оценкой управленческих способностей, индивидуальных особенностей руководителей, их способностей приобретать  необходимые знания и навыки. Для  повышения адекватности оценки используются психодиагностические методы, структурно - функциональные модели деятельности. Именно на этом этапе принимается  окончательное решение об управленческой пригодности, основанное на знании основных противопоказаний.

На третьем  этапе планирования индивидуальные цели согласовываются с целями конкретного  подразделения и организации  в целом, анализируются возможные  направления развития, выделяются основные проблемы.

Процедура выявления проблем на первый взгляд может показаться достаточно простой, это сравнение уровня развития личностных характеристик менеджера с их нормативными значениями, достаточно сложно учесть взаимосвязи и взаимовлияния. Перечень проблем развития является результатом третьего этапа планирования.

В общие  перечни мероприятий обычно входят различные формы стажировок, обучения, саморазвития. Например, обучение решению  неструктурированных задач, доля которых  возрастает по мере продвижения по уровням иерархии систем управления и зависит от класса управления.

Следующий четвертый этап включает:

определение возможных путей развития организации  на 2 года;