Сущность карьеры менеджера

     Этап  завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится  к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры, и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и  испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение  и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей  точки за весь период карьеры. Они  заинтересованы в сохранении уровня оплаты труда, но стремятся увеличить  другие источники дохода, которые  бы заменили им заработную плату в  данной организации при уходе  на пенсию и были бы хорошей добавкой к пенсионному пособию.

     Пенсионный  этап карьеры в данной организации (виде деятельности) завершается. Появляется возможность для самовыражения  в других видах деятельности, которые  были невозможны в период работы в  организации или выступали в  виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.). Стабилизируется уважение к себе - и таким же собратьям по пенсии. Но финансовое положение и состояние здоровья в эти годы могут сделать постоянной заботу о других источниках дохода и о здоровье. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3 Мотивация труда  – основа формирования  успешной карьеры

     Говоря  о стимулировании работников, надо учитывать и такое понятие  как мотивация труда. Мотивация определяется двумя понятиями: потребность и вознаграждение. Потребности бывают первичные и вторичные. К первичным относятся физиологические потребности человека: еда, вода, одежда, жилище, отдых и т.п. Вторичные потребности являются по своему характеру психологическими: потребности в привязанности, уважении, успехе.

     При стимулировании труда как предоставлении работнику вознаграждения за труд, которое он использует для удовлетворения своих потребностей, необходимо учитывать, что разные люди по-разному подходят к этому вопросу, определяя для  себя различные ценности. Так, для  человека высокого материального достатка лишнее время для отдыха может  быть более значимо, чем дополнительный заработок, который он получил бы за сверхурочную работу. Для многих людей, например, работников, занимающихся интеллектуальным трудом, более значимыми  будут уважение со стороны коллег и интересная работа, чем дополнительные деньги, которые он мог бы получить, займись торговлей или став коммерческим агентом.

     Поэтому вознаграждение за труд может быть двух типов: внутреннее и внешнее.

     Внутреннее  вознаграждение – это удовольствие, получаемое человеком от работы, от уважения со стороны коллег, от причастности к коллективу.

     Внешнее вознаграждение – это материальные выгоды, продвижение по служебной  лестнице, повышение социального  статуса.

     Поэтому при стимулировании работников, не только материальном, руководителю необходимо выявлять потребности работников, чтобы  потребности более низкого уровня удовлетворялись прежде, чем потребности  более высокого уровня.

     К сожалению, в современных российских условиях во многом утрачены стимулы  в работе, формирующие у сотрудника ощущение внутреннего вознаграждения. Как показывают исследования, абсолютное большинство работников ставит во главу  угла материальный фактор и лишь незначительное их число (в основном руководители) говорит о необходимости получения  удовольствия от работы и ощущения своей значимости.

     Поэтому, безусловно, одной из целей стимулирования наемных работников должно быть возвращение  интереса к труду, воспитание сопричастности к общему делу в коллективе.

     При решении вопросов стимулирования работников необходимо исходить из приоритетов  в мотивации труда у работников. На различных уровнях социально-экономического развития общества различны и типы трудовой мотивации работников. При  определенном материальном благополучии в обществе, уровне достатка, позволяющем  не только удовлетворять первичные  потребности, у работников повышенная мотивация к тому, чтобы труд приносил им удовлетворение, был значимым для  них и общества. В условиях нестабильной экономической ситуации на первое место  выходит удовлетворение первичных  потребностей, желание заработать средства к существованию.

     Система начисления бонусов становится более  четкой, прозрачной, привязанной к  результату — это тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая  от ключевых показателей эффективности  деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и  бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели  четкие очертания, они учитывают  несколько факторов главных критериев  в работе управленца, особенно в  части переменной составляющей, и  становятся одним из самых действенных  стимулов.

     Однако, по признанию менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты  зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.

     В противном случае прибыль может  занижаться (что и делается в некоторых  компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для  инвестирования внутренних направлений  и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года.

     Действительно, довольно часто премии стимулируют  руководителей к решению краткосрочных  задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия  в текущем году, по результатам  которого топ-менеджер получит хороший  бонус, может отрицательно сказаться  на рыночной стоимости компании.

     Многие  владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция —  рост значимости мотивирования руководителей  на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой  компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение  длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев  к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к  получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые  дают право купить акцию фирмы  по определенной цене в течение фиксированного периода.

     Джим  Коллинз, бизнес - гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление  соответствия между зарплатой высшего  руководства и эффективностью его  деятельности. Были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т.д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую — акции.

     Материальный  фактор по-прежнему является важным мотиватором для казахстанских управленцев. В опросе, проводимом специальной компанией, в котором приняли участие 93 руководителя, на вопрос: «Что может стимулировать вас к наилучшему выполнению своей работы?» — были получены следующие ответы:

• участие в прибыли компании — 19%;
• высокая заработная плата — 18%;
• перспектива стать одним из собственников фирмы — 16%;
• возможность получать бонусы за достижение результатов — 14%;
• интересные задачи, удовлетворяющие амбиции — 14%;
• опцион — 10%;
• возможность самореализации — 9%[2,с. 158].

     Принимая  во внимание данную тенденцию, важно, чтобы  зарплаты менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям. Тем не менее, размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей  работе, сколько привлекает в организацию  стоящих специалистов.  
 

     

     

       

     

     

     

     

     

     

     

     

     

       

     

     

     

Таблица 2. Методы мотивации труда работников

 

     Так, в Казахстане около 60% работников придерживаются мнения, что основной стимул к труду  – это получение необходимых  средств к существованию. И только около 20% на первое место ставят удовлетворение от работы, от ее социальной значимости независимо от размера оплаты. [2,с. 157].

       Соответственно, при создании системы  стимулирования на предприятии  в основу ее создания должны  быть положены превалирующие  над остальными типы трудовых  мотиваций. В сегодняшней казахстанской  ситуации это материальный фактор  как средство для существования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Организационно-экономическая  характеристика организации.

2.1. Анализ среды функционирования  организации.

     Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

     SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

• Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;
• Слабости (Weaknesses) — недостаткиорганизации;
• Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
• Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

     Дляпроведенияанализнеобходимо:

• Определить основное направление развития предприятия (его миссию)
• Взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать (SWOT-анализ);
• Поставить перед предприятием цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей предприятия)

 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

     Таблица. 3 Последовательность действий для проведения SWOT-анализа  
 

     Проведение  SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

     Сильные стороны предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

     Слабые  стороны предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.