Сущность, качество и оценка эффективности управленческих решений

Миссия  института: Содействие развитию топливно-энергетической системы страны путем предоставления исследовательских, проектно-изыскательских и инженерно-консультационных услуг в области трубопроводного транспорта на уроне, соответствующем международным стандартам, с учетом интересов Акционеров, Сотрудников и Партнеров.

Цель  Института: быть лидером в  инженерных решениях для трубопроводного транспорта нефти и газа.

Свою  цель Институт реализует посредством  наиболее оптимальных способов воплощения пожеланий Заказчиков, обеспечивая при этом качество, надежность и информативность выполняемых работ на каждой ступени рабочего процесса.

Общий стиль  руководства Институтом характеризуется  разумным сочетанием традиционных и современных методов управления. Основой управления является системный подход. Базируясь на современных тенденциях, в ПИРСе разработаны собственные системы управления: система менеджмента качества, система управления персоналом, система управления ресурсами и многоплановая корпоративная информационная система, в которой систематизированы самые различные виды деятельности: планирование, производственный процесс, учет, контроль, архив и другие направления.

ЗАО «ПИРС» сотрудничает с лидерами нефтегазового  комплекса России – ОАО «Газпром», НК «Роснефть», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «АК «Транснефть»», ОАО «КТК-Р», ТНК-ВР.  Плодотворные договорные отношения сложились с организациями ООО «Газпром центрремонт», ОАО «ВНИПИгаздобыча», ООО «Томскнефтегазпереработка», ООО «Газпром трансгаз Ухта», ООО «Лукойл-Коми», ОАО «Звезда-Энергетика», ООО «Велесстрой», ООО «Газпротрансгаз Югорск», ОАО «НИПИгазпереработка», ООО «Полиом», ОАО «Сибнефтепровод».

Проектно-изыскательские работы ЗАО «ПИРС» осуществляло в 30 регионах Российской Федерации и в Республике Казахстан (Приложение 1).

Для выпуска  качественной продукции ЗАО «ПИРС» создана и постоянно совершенствуется инфраструктра. Институт располагается в двух корпусах общей площадью более 10 тыс. кв. метров. Рабочие места сотрудников находятся в офисах, оборудованных всей необходимой оргтехникой и программным обеспечением. Кроме просторных кабинетов, в пользовании сотрудников два конференц-зала, Зимний сад, учебный класс, библиотека, архив, столовая, медицинский кабинет.

В состав производственной среды Института  входит База производственного обеспечения и эксплуатации. На территории базы находятся административно-бытовой корпус с Геотехнической лабораторией, гараж, ремонтные мастерские, складские помещения.

В организации  наличествует фирменный стиль (Приложение 2):

Фирменный знак (логотип) состоит из пяти основных взаимосвязанных графических элементов: круг (окружность), квадрат (прямоугольник), аббревиатура (ПИРС), капля (символ нефти и газа) и язычок пламени (символ горения и актуальности).

За годы своего существования ПИРС из небольшого творческого коллектива вырос в  многочисленную высокоинтеллектуальную инженерную команду. Сегодня институт сохраняет устойчивость и развивается благодаря накопленному опыту, развитой инфраструктуре, профессиональному совершенствованию и рациональному решению сложных проблем и поставленных задач.

В ЗАО «ПИРС» ОСУ представляет собой  трехуровневую схему управления (Приложение 3):

- на первом уровне – генеральный  директор;

- на втором уровне – заместители генерального директора по различным направлениям деятельности;

- на третьем уровне – собственно департаменты, некоторые из которых разбиваются на ряд отделов.

Производственная структура представлена тремя департаментами:

департаментом комплексного проектирования (он включает десятью отделами различных областей проектирования: отдел линейных сооружений, технологический отдел, отдел водоснабжения и канализации, отдел отопления и вентиляции, отдел экологии, отдел промышленной и пожарной безопасности, строительный отдел, сметный отдел, отдел КИП и А и электротехнический отдел);

департаментом изысканий (девять отделов: отдел подготовки изысканий, отдел геодезии, отдел геологии, отдел гидрологии, отдел экологических изысканий, геотехническая лаборатория, отдел камеральной обработки, отдел аэрогеодезии, отдел производственной техники);

департаментом перспективных разработок (отдел исследовательских работ, отдел информационных технологий и отдел перспективных разработок).

Поскольку одним из важных продуктов  деятельности Института являются проектно-изыскательские работы, то важна защита информации, ведь некоторые из работ Института носят характер государственной тайны. За этим и созданы Отдел режима и защиты информации и Отдел защиты государственной тайны, подчиняющиеся Заместителю генерального директора по режиму.

Особое место в структуре  предприятия занимает Управление проектами. На структуре, датированной 15 декабря 2011, оно представляет собой неделимое подразделение, возглавляемое Заместителем генерального директора по управлению проектами. Однако к настоящему времени Управление проектами реструктуризировано, и состоит из Управляющих проектами и Группы по подготовке тендерной документации. Управление проектами представляет собой некую систему сбыта, подразделение взаимодействует с заказчиками, обеспечивает объем работ. Управляющие проектами осуществляют маркетинговую деятельность по изучению и анализу рынка строительства нефтегазовых объектов, организовывают встречи с потенциальными заказчиками; взаимодействуют с заказчиками на всех этапах выполнения работ для них. Группы по подготовке тендерной документации осуществляют работы по предпроектной подготовке потенциальных заказов, включая анализ их осуществимости, подготавливают документы по участию в тендерных торгах, собирают и систематизируют информацию по объектам и контрагентам.

Оргструктура постоянно совершенствуется, будто усиление безопасности или  защиты информации, дифференциации производства или наделение отдельных подразделений  и должностей новыми полномочиями. Эти изменения совершаются на основе изменений рынка, меняющейся экономической ситуации и законодательства для достижения большей эффективности функционирования предприятия.

 

3.2. Анализ текущего состояния ЗАО «ПИРС»

Для того чтобы  сформировать управленческое решение  для его последующей оценки, необходимо определить проблемы текущего состояния ЗАО «ПИРС». На основе информации, полученной в процессе прохождения производственной практики, а так же экспертной оценки специалистов Управления проектами, можно провести причинно-следственный анализ и оформить его в виде графического аналитического метода диаграмма Исикавы (Рис.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Причинно-следственный анализ проблем ЗАО «ПИРС»

В результате анализа была произведена декомпозиция девятнадцати проблем. Сконцентрируем свое внимания на проблеме Уменьшение числа заказов, которая является одной из причин снижения объема продаж, и, соответственно, снижения прибыли.  Этот выбор обусловлен знанием функционирования структурного подразделения предприятия Управление проектами в результате прохождения производственной практики. Таким образом, процесс принятия управленческого решения будет основан на достаточном объеме актуальной и качественной информации.

Причиной  уменьшения числа заказов является снижение количества государственных  и коммерческих  заказов, величина которых напрямую зависит от количества поданных заявок на участие в тендерах. Т.к. растет сложность оформления, участия и поиска информации об объявленных конкурсах, то нагрузка на работников Группы по подготовке тендерной документации вырастает, так же как и среднее время оформления одной тендерной заявки.

Цель  управленческого решения – это  обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому  наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Цель  фирмы в данной проблеме – работа на перспективу, то есть, прежде всего, увеличение числа поданных заявок на участие в тендерных торгах, и, опосредованно, количества выигранных заказов.

Характер  проблемы – выбор наиболее эффективного экономического варианта повышения производительности Управления проектами.

Проанализировав ситуацию, можно выделить следующие альтернативы решения проблемы:

• введение дополнительной системы мотивации Группы по подготовке тендерной документации;
• создание второй Группы по подготовке тендерной документации в рамках Управления проектами.

При этом каждая из альтернатив имеет свои ограничения:

• финансовые ресурсы;
• наличие дополнительной офисной инфраструктуры;
• трудовое законодательство;
• загруженность отдела кадров.

Выделим два критерия решения:

• количество поданных заявок на участие в тендерах;
• количество выигранных тендеров и полученных заказов.

Для выбора альтернативы произведем экспертный анализ альтернатив:

Введение  дополнительной системы мотивации  может увеличить число поданных заявок, но не в значительной степени, поскольку оформление тендерной документации является достаточно временноемким процессом, а сверхурочная работа ограничена трудовым законодательством, и требует дополнительной оплаты. На количество выигранных тендеров влияет огромное количество внешних факторов, т.к. наличие информации о тендере, количество участников, престиж и популярность заказчика, объем требований заказчиков. Аккуратность, качество оформления заявок напрямую не влияют на победы в конкурсах, число побед коррелирует только с числом поданных заявок. Поэтому число выигранных тендеров тоже вырастет незначительно.

Создание  Группы по подготовке тендерной документации позволит увеличить число подаваемых заявок почти в два раза, однако, это не значит увеличения выигранных конкурсов в два раза, однако можно ожидать некоторого увеличения. Однако это решение повлечет за собой создание новых позиций в штатном расписании и дополнительных затрат на оплату труда, так же будет необходимо обустройство офисных рабочих мест и обеспечение их необходимым оборудованием и расходными материалами. Необходимо привлечь отдел кадров для подбора и адаптации новых работников.

Поскольку критериями нашего решения являются объемы поданных и выигранных заявок, то необходимо выбрать вторую альтернативу решения, не смотря на достаточно большие  объемы затрат, которые могут привести к значительному эффекту. Численно экономическую эффективность подсчитать не представляется возможным до реализации этого решения, чтобы оценить какой прирост объема продаж обеспечит данное решение.

Таким образом, практическая разработка решения –  является достаточно сложным процессом, требующим знания специфики деятельности подразделений и предприятия, проведения анализа существующего положения организации, формирования целей, ограничений, критериев и альтернатив решения и последующего выбора альтернативы.

 

 

 

 

Заключение

В результате выполнения работы было произведено изучение теоретических основ понятия управленческих решений и процесса их принятия. Эта цель была достигнута путем изучения понятия управленческого решения, основных классификаций и типологий структур, рассмотрения категорий качества и эффективности УР. Так же была рассмотрена характеристика Закрытого акционерного общества «Проектный институт реконструкции и строительства объектов нефти и газа», произведен причинно-следственный анализ проблем, а так же разработано управленческое решение для повышения эффективности деятельности предприятия. На основе проведенного исследования можно сделать ряд выводов.

Управленческое  решение - творческое, волевое воздействие  субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа  управленческой информации об её состоянии, направленное на организацию деятельности коллектива по разрешению назревшей проблемы. Управленческое решение – это результат оптимизации, обоснования и выбора из множества вариантов достижения конкретной цели системы управления.

Под качеством управленческого решения следует понимать степень его соответствия характеру разрешаемых задач, функционирования и развития систем.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленского решения, являются:

1. Изучение  влияния экономических законов  и законов объективного мира  на эффективность управленческого решения.

2. Объём  и ценность располагаемой информации. Автоматизация процесса разработки  и реализации решении. Состояние  компонентов внешней среды и уровень качества оценки ситуации.

3. Мотивация  качественного решения. Разработка  и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения. Побуждение работника качественно и в срок выполнять плановое задание через удовлетворение его потребностей.

4. Применение  качественной системы учёта и  контроля, связи с внешней средой.

5. Структуризация  задач и проблем. Чёткая формулировка  цели: для чего принимается решение.