Сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации

Никогда не отдавайте приказ, если у вас нет решимости и возможности заставить выполнить его.

Никогда не оставляйте подчиненного в неведении относительно Вашей оценки его действий: делайте замечания или хвалите его, если есть за что. При любой возможности, объясняйте подчиненному, почему Вы приняли то или иное решение. Поняв ход Вашей мысли, они, при необходимости, в Ваше отсутствие поступят также, как это сделали бы Вы.

Самое непростительное нарушение дисциплины с Вашей стороны − это когда Вы исполняете приказание, не изложив руководству все факты и аргументы, которые, на Ваш взгляд, руководство не учло, отдавая этот приказ. Если, выслушав Вас, руководство оставляет приказ в силе, Вы железно выполните его.

Если предоставлено достаточно времени для исполнения приказа, никогда не принимайте в качестве оправдания заявление «Я не успел». Это является проявлением непростительной наглости, поскольку это означает, что подчиненный посчитал себя вправе заняться не тем, что Вы ему поручили, а чем-то другим.

Мы доверяем всем сотрудникам с самого начала. Лишаем доверия только тех, кто его не оправдывает.

Мы постоянно должны думать о будущем. Если о нем не думать, его не будет. Чем шире взгляд, тем больше бизнес.

Мы создаем атмосферу самообучения, саморазвития и взаимовыручки.

Мы награждаем не героев, а руководителей, у которых не бывает пожаров и происходит развитие.

Мы должны учиться придумывать и создавать собственные инструменты работы. Это позволит нам делать уникальные вещи. Инструменты, которые есть только у нас, пусть даже самые простые, многократно увеличивают наши возможности.

Мы пытаемся принимать на работу людей, которые контролировали бы себя сами, поскольку контролировать других неприбыльно.

Мы не потому начинаем сегодня меняться, что вчера плохо работали или ленились, а потому, что меняется ситуация, клиенты, их уровень, их потребности и желания, и нам, чтобы быть успешными, придется быть на полшага – шаг впереди рынка, впереди конкурентов.

Мало видеть, нужно предвидеть. Мало откликаться – нужно опережать. Собственно для этого нам и требуются дальнозоркие.

Критерием оценки принятого решения является развитие дела.

Держите уши открытыми. Постоянно записывайте и анализируйте поступающую информацию

Любое обращение клиента в фирму – лично или по телефону, по факсу или электронной почте − это подарок судьбы. Неважно даже, с чем он обращается − с вопросом или просьбой, предложением или жалобой. Не важно, в какую форму люди все это облекают − дипломатическую или не очень. Важно, что клиент дает нам шанс, возможность что-то изменить в наших с ним отношениях, изменить какой-то элемент технологии или всю технологию. Грех не воспользоваться этим шансом, упустить его.

Мы должны повернуть клиента к себе лицом и загипнотизировать его на успех».

Данный документ выражает ценности высшего руководства и его видение будущего компании и путей достижения этого будущего. Четко определяется будущее место компании как лидера регионального рынка в предоставлении данного вида услуг.

Выделяются три составляющих пути достижения желаемого будущего: внутренняя дисциплина, направленность на клиента, непрерывное развитие сотрудников и компании. Требования дисциплины распространяются в первую очередь на руководителей, а затем на подчиненных, т.е. каждый руководитель, начиная с самодисциплины, обязан требовать четкости действий от подчиненных.

Жесткая дисциплина распространяется как на внутренние взаимодействия (причем вменяется в обязанность устранение информационных барьеров, декларируется доверие ко всем сотрудникам), так и на отношения с клиентами, партнерами, поставщиками и конкурентами. Направленность на клиента выступает обязательным требованием. Каждый клиент определяется как шанс к дальнейшему развитию и достижению основной цели. Требование непрерывного совершенствования выражается в декларировании поощрения любых идей и личностей, способных к саморазвитию, а также в требовании вырабатывать уникальные инструменты и технологии работы. Положительными моментами данного проекта являются: в первую очередь учет специфики предприятия, предъявление четкой цели и путей ее достижения, описания основных поощряемых и не поощряемых моделей поведения.

К минусам можно отнести: слабую структурированность документа (видение организации прописано между путями его достижения), пункты, регламентирующие рамки того или иного пути к достижению цели перемешаны между собой, наблюдается разнородность стилей изложения пунктов, большая часть формулировок построена через отрицание чего-то (это формирует эмоциональную неприемлемость данного документа). Целевой аудиторией данного документа в основном выступает руководящий состав, хотя присутствует несколько тезисов, обращенных ко всем сотрудникам. Для повышения эффективности кодекса корпоративного поведения целесообразно разработать его применительно ко всем сотрудникам и особо выделить специальные требования к определенным категориям сотрудников, если это необходимо.

Необходимо отметить, что результаты опроса и анализа Кодекса позволяют говорить о принципиальной готовности сотрудников к восприятию и усвоению положений, изложенных в Кодексе. Например, большое значение для сотрудников играют такие ценности как работа в команде, сплоченность коллектива, обучение и дальнейшее профессиональное развитие, честность и ответственность руководителя и т.д. В тоже время существует ряд достаточно серьезных проблем, решением которых необходимо заняться в ближайшее время (недовольство системой мотивации и стимулирования, низкой и несвоевременной информированностью о перспективах и приоритетах компании).

Для большего понимания сотрудниками компании «Железных правил» необходимо их разработку проводить совместно с коллективом (сбор предложений по локальной сети, обсуждение пунктов в подразделениях, обсуждение всем руководящим составом). Такая процедура разработки правил не только позволит учесть максимум пожеланий сотрудников, но и придаст им большую легитимность.

Помимо создания самих правил необходимо предусмотреть механизмы их реализации. Вероятно, возникнет необходимость в разработке методики обучения правилам и механизмам их действия в организации. Для отработки и уточнения правил необходимо предусмотреть тренировочный период, в ходе которого будут совершенствоваться сами правила, механизмы реализации и контроля за их соблюдением.

Необходимо некоторым образом расширить полномочия менеджера по персоналу, т.к. для реализации кадровой политики внутри фирмы не хватает предоставленных возможностей.

Предлагаем доработанный проект корпоративного кодекса сотрудников торговой фирмы.

Проект «Железных правил» доработанный с учетом рекомендаций.

Команда Железных.

Мы – единая команда. Успех команды – это успех каждого из нас.

Мы должны постоянно идти вперед, развиваясь и осваивая новые технологии и методы работы. Мы динамичны и стремимся отличаться от других.

Мы должны учиться придумывать собственные инструменты работы – это позволит создавать нам уникальные вещи. Инструменты, которые есть только у нас, пусть даже самые простые, многократно увеличивают наши возможности.

Мы создаем атмосферу самообучения, саморазвития и взаимовыручки.

Руководители – это стержень команды. Они аккумулируют наши мечты о будущем и задают цель. И все вместе мы создаем будущее компании – Наше будущее.

Каждый из нас имеет право на ошибку, но не на остановку в развитии. Ошибающихся можно обучить, убедить, исправить. Нерешительные и не имеющие собственного мнения гасят наш импульс развития – таким не место в команде. Если Вы видите препятствия достижению поставленной цели, – спросите совета руководителя. Если Вы видите обстоятельства, мешающие выполнению полученного распоряжения, – поставьте его в известность. Если, выслушав Вас, руководитель оставит приказ в силе, Вы обязаны выполнить его.

Критерием успеха является, в первую очередь, − результат работы, а отнюдь не процесс.

Отношения с клиентами.

Мы должны «знать своих клиентов в лицо». Должны знать о них максимальное количество информации, интересоваться ими. Уметь предложить товар для профессиональной деятельности и личного использования. Каждый клиент должен понимать, что он может обратиться к нам по любому поводу − будь то шуруп или сложное оборудование.

Любое обращение клиента – это подарок судьбы. И не важно, в какой форме происходит обращение, важно, что клиент дает нам шанс что-то изменить в наших с ним отношениях. Мы готовы: дать профессиональную консультацию по подбору и использованию инструмента, провести обучение, говорить на языке цифр. Клиент должен ощущать, что партнерство с нами – его конкурентное преимущество. Для усиления позиций своих партнеров, он может порекомендовать им нас.

Ни один вопрос не должен остаться без решения, даже если клиент ушел. Он может вернуться или может прийти другой с этим же вопросом.

Наш имидж.

Мы – профессионалы в своем деле. Мы уверенны в себе. Все, что мы делаем, должно «светиться» надёжностью и качеством работы. Клиент, обратившись в нашу фирму, должен получать от всех сотрудников без исключения одинаковый подход. Имеется ввиду – одинаково доброжелательный, приветливый, компетентный подход. Мы должны быть готовы помочь клиенту и ответить на все вопросы, которые он хочет задать.

Мы должны продвигать бренд «ЖЕЛЕЗНЫЕ МАГАЗИНЫ ORWIL» не только как рекламный ход для привлечения потребителей, а должны полностью соответствовать ему во всем, что мы делаем − будь то действия, направленные вовне, или внутренняя жизнь компании. Для того, чтобы использовать все потенциальные возможности бренда, необходимо не только носить его как маску, а жить им.

ЖЕЛЕЗНЫЕ – значит твердые в достижении целей и выполнении обязательств и достаточно гибкие, чтобы не сломаться под давлением обстоятельств. Наши связи крепки и надежны, готовы выдержать любое испытание. Каждый должен быть холодным в оценке ситуации и горячим в достижении цели. Ни один не должен быть равнодушным «болотом» - это ведет к коррозии металла.

Отношения с поставщиками.

Поставщики − наши партнеры, чем четче мы поставим им задачу, тем скорее они ее решат. Наша надежность зависит от надежности поставщиков. К партнерам мы должны быть столь же требовательны, как и к себе. Мы должны учиться у них. Необходимо использовать опыт их изменений для повышения эффективности нашего предприятия и ценности нашей работы для клиента. Лучший поставщик имеет право на награду, как и лучший клиент, − они в паре создают наше благосостояние.

Взаимоотношения с конкурентами.

Мы меняемся потому, что меняется ситуация, клиенты, их уровень, потребности и желания. Поэтому, чтобы быть успешными, нам необходимо всегда быть на пол шага – шаг впереди рынка, впереди конкурентов.

Мы не должны вступать с ними в перепалку или необоснованно критиковать их при общении с клиентами. Мы должны спокойно осознавать свои преимущества, понимать, чем мы отличаемся от конкурентов и почему клиенты должны работать с нами, а не с ними.

И, тем не менее, знать о том, что делают клиенты, какие новшества они внедряют, просто необходимо. Те положительные моменты, которые выявятся в результате анализа, мы тоже можем и должны использовать. Но с учетом нашей специфики и необходимой доработкой.

ORWIL. Железное слово. Железное  дело.

Таким образом, мы предлагаем структурированный документ, который вполне может быть взят за основу корпоративного кодекса ООО «Криг».

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

В связи с усилением конкурентной борьбы, ростом числа сотрудников, проведении организационных изменений многие российские компании обращают внимание на такой ресурс повышения конкурентоспособности как корпоративная культура. Корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. К тому же, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты.

Помимо всего прочего, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей – образцов для подражания.

Осложняет ситуацию с реализацией инициатив по проведению «тонких» изменений тот факт, что единства мнений в научном сообществе по вопросу терминологии корпоративной культуры нет и не предвидится, в связи с появлением новых исследователей, интересующихся данной проблематикой и разрабатываемых ими концепций. Однако, все авторы сходятся во мнении, что влияние корпоративной культуры на деятельность организаций очень велико и во многом определяет эффективность ее функционирования. Поэтому корпоративную культуру необходимо целенаправленно изучать и последовательно развивать с учетом настоящих и будущих целей и потребностей организации.

Но, несмотря на это, наблюдается некоторое единодушие в понимании функций корпоративной культуры. С точки зрения руководства компании ООО «Криг» наиболее интересными являются интегрирующая и мотивационная функции, а также формирование с помощью корпоративной культуры имиджа компании.