Сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации

Преодолеть сопротивление сотрудников можно. Для этого необходимо:

информировать сотрудников о планируемых изменениях и их причинах, донести до них ясное и привлекательное видение будущего компании;

подобрать сильную и уважаемую команду управленцев для руководства изменениями;

привлечь к разработке планов изменений самих сотрудников, т.к. обычно люди не противятся своим собственным идеям.

В идеальном варианте внедрением изменений должна заниматься команда управляющих, члены которой ощущают неудовлетворенность существующим положением дел. Чтобы команда принимала обоснованные и рациональные решения, в нее должны входить люди, которые представляют существующие в организации различные точки зрения. Члены такой команды должны иметь хорошую репутацию в компании, пользоваться авторитетом и уважением, чтобы работники прислушивались к их мнению.

Однако кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки, работают ли правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей компании к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

В тоже время необходимо отметить, что при внедрении корпоративных правил неприменима любимая российская поговорка – «строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Требовательность со стороны руководства – одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем за их соблюдением следят все: сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Изучение теоретических основ формирования корпоративной культуры показывает, что изменение культуры организации– процесс длительный и кропотливый, хотя некоторые компании добивались значительного повышения уровня позитивности корпоративной культуры в короткие сроки. Однако, такое под силу только очень сплоченной и профессиональной команде управленцев, четко осознающих настоящее положение компании и ее желаемое состояние. Более того, для реализации культурных изменений необходимо совершить самый первый и важный шаг – создать единое видение процесса изменений в компании. Не менее важным шагом является готовность и способность руководителя изменить не только компанию, но, в первую очередь, – себя, свое собственное поведение, в соответствии с декларируемыми правилами. Одним из самостоятельных шагов развития организационной культуры многие авторы выделяют создание и доведение до персонала Кодекса корпоративного поведения.

Существуют следующие шаги, связанные с формированием культуры знаний:

Шаг 1. Развитие в компании культуры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество.

Шаг 2. Создание условий для более активного обмена знаниями, разъяснение связанных с этим преимуществ.

Шаг 3. При необходимости осуществление определенных изменений, касающихся культуры компании.

Шаг 4. Анализ действующих в компании систем оценки работы и вознаграждения.

Шаг 5. Увязка проекта по внедрению управления знаниями с другими программами совершенствования управления, например с -программами управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями.

Шаг 6. Обеспечение того, чтобы менеджеры делились с другими сотрудниками релевантными знаниями (если они не конфиденциальны) и побуждали к этому же своих подчиненных; предоставление служащим возможности ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, кадровой политикой, планами обучения персонала, бюджетами, заявлениями, миссией и целями компании.

Формирование корпоративной культуры знаний должно найти отражение в ценностях, нормах, правилах поведения, мотивации сотрудников, формах общения, коммуникациях, стиле руководства и других ее основных элементах [4. c. 54].

Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Различные исследования, проводившиеся в последнее время, позволяют сформулировать ряд общих принципов, лежащих в основе развития творческих начал в организации. К ним можно отнести:

• формулирование общих направлений деятельности, а не только конкретных задач;

• поощрение инициативы, самостоятельности и готовности брать на себя ответственность;

• формирование структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;

• предоставление творческому работнику права на ошибку;

• внимательное отношение к новым идеям, нестандартному мышлению;

• организация работы в областях, граничащих с различными научными дисциплинами;

• обеспечение свободного движения информации.

Для формирования у сотрудников компании новых знаний, генерирования новых идей необходимы определенные условия. Международная компания «ЗМ», где внутренние инновации стимулируются уже более 100 лет, придерживается правила, согласно которому сотрудники научно-исследовательских центров имеют возможность использовать 15% рабочего времени и научно-техническую базу фирмы для поиска новых идей. В российском отделении компании получили распространение креативные презентации, на которых сотрудники из разных отделов обсуждают результаты работы одного из подразделений и высказывают свое мнение о возможностях его развития. Как показала практика, из самых нестандартных и нетипичных идей и советов в итоге могут формироваться новые продукты и подходы к управлению [9. c. 47].

Одной из самых сложных проблем формирования культуры знаний является мотивация. Сотрудник компании должен знать, что, если он, потратив на поиск идей немало рабочего времени, предложит «бредовое» решение, он не будет уволен. Для стимулирования генерации идей в некоторых компаниях применяют балльную систему оценки. Причем баллы начисляются за каждую идею, даже если она не будет осуществлена. После набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия. Если идея реализована, то сотрудникам, участвовавшим в ее воплощении, как правило, выплачивается одноразовая премия. Размер такой премии может быть установлен в виде процента от экономического эффекта. Могут быть использованы также ценные подарки, денежные призы, оплата путешествий и другие поощрения работника.

Отметим, что мотивация, являясь одним из важнейших элементов корпоративной культуры, должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению и добровольному обмену знаниями. Необходимо также стимулировать освоение новых знаний путем самообучения, поиска, сбора полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию в систему общих знаний организации. В компании должны поощряться те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями представляется стимулирование групповой работы. Для этого в компании осуществляется постановка таких целей, которые не могут быть достигнуты в одиночку, это мотивирует сотрудников к объединению усилий, совместному поиску новых знаний и обмену ими.

В данном контексте весьма целесообразен систематический обмен знаниями между сотрудниками компании. Для этого наряду с материальными и моральными стимулами необходимо создать атмосферу доверия, способствующую личным контактам, неформальным дискуссиям, обсуждению различных точек зрения. Неформальный обмен знаниями может происходить во время обучения, освоения приемов групповой и командной работы, осуществления наставничества, организации «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам и получить от них квалифицированные ответы.

Особую роль в формировании культуры знаний играет образование, характер и значение которого в настоящее время существенно изменяются. Наиболее полно современные тенденции его развития отражены в концепции «Образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15-20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый человек должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40-80 часов на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Организация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с объединением знаний, навыков и опыта ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, работающих в современной компании, помогает продвигать творческие идеи и распространять полезные знания, так как позволяет расширять диапазон подходов к работе, которые могут предложить представители разных групп. Эти люди обладают разнообразными знаниями об эффективной организации работы в той или иной области - разработке производственных процессов, методах достижения целей, создании сплоченных команд и т.д. Их совместная работа способствует созданию, обмену и распространению знаний в компании, тем самым повышая ее конкурентоспособность.

Задача формирования корпоративной культуры знаний имеет прямое отношение к созданию наиболее благоприятных условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие зарубежные компании, достигшие успеха в решении этой задачи, опираются на подход, известный в практике как «управление талантами». Этот подход предполагает формирование системы мер, направленных на повышение уровня компетенций в критических с точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

При этом перед руководством компании встают следующие основные проблемы:

- как идентифицировать  таланты и привлечь их в  компанию;

- как развивать и использовать  таланты;

- как удержать в компании  талантливых людей.

Лидерам необходимо искать наилучший вариант сотрудничества с талантливыми людьми. От лидеров требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко показывают образцы интеллектуальности, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими управлять эффективно, необходимо понимать их характер, желания и помыслы.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужных знаний, быстрый и свободный доступ к ним, накопление в корпоративной памяти; быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и при создании определенной системы отношений между людьми. Интернет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.

Для поддержания культуры знаний в кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании и стратегией управления знаниями необходимо отразить базовые ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами. Система мотивации должна учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ФОРМИРОВАНИЯ И НАПРАВЛЕНИЯ МОДЕРНИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «КРИГ»

 

 

2.1 Краткая характеристика компании

 

Описание организации: ООО «Криг» является компанией, специализирующейся на поставках и сервисном обслуживании профессионального строительного инструмента и оборудования.

• Руководитель ООО «Криг» - генеральный директор непосредственно подчиняется совету учредителей. Под его руководством находятся директора и менеджеры функциональной подчиненности:

• коммерческий директор,

• финансовый директор,

• директор по логистике,

• начальник службы безопасности,

• менеджер по персоналу,

• бренд-менеджер.

Организационно-управленческая структура управления торговым предприятием представлена на Рисунке 1 в Приложении 4.

Компания «Криг» начинала свою деятельность в 1996г. в качестве дилера компании ООО «Роберт Бош», поэтому и магазины в то время носили название BOSCH. Но с течением времени товарный ассортимент претерпел значительные изменения в сторону увеличения марок инструмента и оборудования. В результате название торговой сети перестало отражать смысл и специфику деятельности предприятия. Было принято решение о разработке собственной торговой марки, которая бы сумела объединить под собой множество брэндов (т.н. «зонтичный брэнд»), и в то же время обеспечила понимание клиентами ряда значимых характеристик представляемой продукции.

Разработка брэнда была заказана одному из волгоградских агентств, которое справилось с поставленной задачей. С середины 2004 года на рынке Волгоградской области появился новый брэнд «Железные магазины ORWIL», который по звучанию определяется как европейский. Семантический анализ показывает, что слово «ORWIL» образовано из двух частей: ORE − железо и WILL − воля. Таким образом, торговая марка Железные магазины ORWIL внедряет в сознание клиентов компании «Криг», покупающих инструмент и оборудование, такие статусные характеристики продукции и компании как: европейское происхождение, высокое качество инструмента и надежность в эксплуатации, долговечность. Слоган брэнда «Железное слово. Железное дело». В последнее время брэнд ORWIL многие потребители воспринимают как название фирмы, что подтверждает удачность и потенциальную силу брэнда.