Сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации

Ситуация значительно осложняется тем, что не все магазины сети переименованы в ORWIL. Был переименован магазин в г. Волжском и в настоящий момент готовится магазин в центральном районе г. Волгограда. Поэтому для установления смысловой связки ООО «Криг» − BOSCH – MAKITA - ORWIL сейчас используется фраза «Железные магазины BOSCH, ORWIL, MAKITA». Такой шаг позволяет постепенно перейти к основному слогану «Железные магазины ORWIL − Железное слово. Железное дело». Для обеспечения преемственности производится так же и приведение к единому образцу интерьера магазинов.

Подтверждение заявленного имиджа и использование энергетики брэнда невозможно без соответствия поведенческих реакций персонала. Поэтому перед руководством стоит задача привести организационную культуру компании в соответствие с имиджем. В связи с этим было принято решение о необходимости модернизации организационной культуры.

Как уже отмечалось выше, компания ООО «Криг» активно действует с 1996 и при этом активно развивается. В период с 1999 по 2007г. управление всей компанией проводилось единолично генеральным директором, что повлекло за собой следующие негативные моменты: высокая зависимость компании от наличия на месте директора, бессистемные организационные связи, отсутствие целостной политики управления персоналом. Все это привело к тому, что с ростом численности персонала управляемость компанией стала резко снижаться. Было нарушено единство понимания целей компании. Инициативность сотрудников без определенного направления через непродолжительное время иссякала. Различный уровень подготовки персонала не способствовал росту взаимопонимания в компании. Клиент, вступая во взаимодействие с компанией, встречал различное отношение от разных людей. Отсутствовала преемственность при перемещении и увольнении сотрудников. Такое положение вещей дало дополнительный стимул руководству заняться изменением внутренней среды. Началось все с обращения к консультанту по организационному развитию, а продолжилось наймом квалифицированного менеджера по персоналу. Дальнейшая работа привела к пониманию того, что следующим шагом должны стать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

С точки зрения руководства компании, корпоративная культура хороша тем, что она может и должна выступить интегративным управленческим фактором, потому как постепенное внедрение общефирменных норм и правил поведения в деятельность сотрудников (как «старожилов», так и «новичков») со временем приведет к освобождению руководителей от тотального контроля за трудовым поведением персонала. Это, в свою очередь, позволит им сосредоточить свое внимание на осмыслении и решении ключевых проблем организации и на разработке и реализации стратегии предприятия. Первым шагом на пути модернизации организационной культуры стала попытка руководителя внедрить кодекс корпоративного поведения.

Генеральный директор разработал Кодекс корпоративного поведения − «Железные правила».

Первым этапом их внедрения в жизнь стало знакомство с ними руководителей подразделений. После презентации проекта руководителям высшего и среднего звена было дано задание обдумать изложенные правила и представить свои предложения по их совершенствованию в течение 2-х недель.

Второй этап – была проведена некоторая доработка документа по представленным рекомендациям. Генеральный директор обосновал необходимость руководителям следовать нормам, изложенным в «Железных правилах», и своим примером «заражать» работников подразделения. Проблема заключается в том, что кроме директора и нескольких сотрудников никто не проникся идеей применения «Железных правил» в повседневной деятельности. В связи с этим, руководителем поставлена задача исследовать причины неудачи и разработать программу последовательного изменения корпоративной культуры.

 

 

2.2 Диагностика  корпоративной культуры компании  «Криг»

 

Как отмечалось выше, для разработки программы модернизации организационной культуры необходимо провести диагностику объекта изменения. На этом этапе возникают определенные трудности. Они объясняются следующими обстоятельствами:

слабая теоретическая разработанность проблемы организационной культуры;

отсутствие валидных моделей потребительского поведения;

нестабильность во времени самого предмета исследования – организационной культуры;

ограниченные возможности кросс-культурного переноса выявляемых закономерностей функционирования организационной культуры;

размытость границ феномена организационной культуры, его вплетенность в целостную структуру организации;

ограниченные возможности публикаций результатов исследований в связи с конфиденциальным характером информации.

Нами было проведено исследование корпоративной культуры компании ООО «Криг».

Цель исследования – диагностика состояния корпоративной культуры для ее последующего изменения.

Задачи: выявление доминирующих ценностей, определение состояния психологического климата в коллективе, обозначение наиболее актуальных для сотрудников проблем.

Форма исследования – экспертный опрос. Вопросник состоит из 17 вопросов. В качестве экспертов выступили сотрудники ООО «Криг», а именно – руководители структурных подразделений (41,67% опрошенных), неформальные лидеры и наиболее активные члены коллектива – носители основных норм существующей культуры. Всего было опрошено 36 человек, при общей численности персонала «торгового проекта» 87 человек.

Описание респондентов:

В опросе участвовало 18 мужчин и 18 женщин.

61,12% из них имеют высшее  образование, 19,5% - среднее профессиональное, и только 5,56% - среднее, что свидетельствует  о достаточно высоком образовательном  уровне сотрудников.

Стаж работы в компании: 75% опрошенных работают в компании не более 3-х лет.

Возрастные группы: 66% в возрасте до 35 лет, что говорит о лидирующей роли молодежи коллективе. По кадровым отчетам - средний возраст сотрудников «торгового проекта» составляет 31,5 лет.

В ходе проведенного исследования были выявлены следующие кадровые проблемы (проранжированы в порядке уменьшения значимости):

• Неудовлетворенность материальным вознаграждением, а именно − размером заработной платы и системой стимулирования;

• Недостаток специальных знаний, умений и навыков;

• Низкая и несвоевременная информированность о целях и задачах компании и подразделений, перспективах и приоритетах развития;

• Неудовлетворенность состоянием рабочих мест.

Указанные проблемы оказывают значительное влияние на такие характеристики корпоративной культуры как доверие к руководству и лояльность компании.

Проблема недостатка специальных знаний на данный момент решается путем реализации программы обучения (внутренними силами, силами поставщиков и с привлечением сторонних организаций). На изменение условий труда тоже многие возлагают большие надежды, в связи с ведущимся строительством административно-торгового комплекса «ORWIL».

На основании приведенных проблем можно составить перечень мотивирующих воздействий: достойный уровень заработной платы; повышение квалификации и развитие профессиональных навыков; развитие управленческих навыков руководителей; разработка системы информирования сотрудников компании о приоритетных направлениях деятельности, стоящих перед компанией и подразделениями целях и задачах; внедрение принципов партисипативности в процесс подготовки изменений в компании; улучшение условий труда;

Основные выводы, полученные в результате проведенного исследования, следующие:

1. Для сотрудников представляет ценность работа в команде (наиболее важным результатом своего труда 72,22% сотрудников считают вложение в общий результат работы отдела. Ответы респондентов на вопрос: «Результат труда это….» представлены на Рисунке 2 в Приложении 5);

Большинство респондентов осознают важность и необходимость обучения и профессионального развития (33,33% - очень важно, безотлагательно, 61,11% - скорее важно, в ближайшей перспективе, и только для 5,56% сотрудников обучение скорее не важно, может – в отдаленной перспективе);

Наиболее ценными качествами руководителя сотрудники ООО «Криг» считают: честность, ответственность, коммуникабельность, порядочность; респонденты отметили также ценность и необходимость регулярных встреч коллектива компании с руководством (ответы распределились следующим образом: 38,89 % - да, есть большая необходимость, 61,11 % - скорее да, чем нет, и никто из опрошенных не отметил пункты «скорее нет, чем да» или же «нет необходимости»). В большинстве своем на подобных встречах сотрудники хотели бы получать информацию о текущем положении дел на предприятии, а также информацию о перспективах развития компании и приоритетных направлениях развития;

Относительно психологического климата в коллективе можно сказать следующее: по 5-балльной шкале были оценены такие характеристики, как: «доверяю своему руководителю» - 4,50 балла; «мне симпатичны мои коллеги» - 4,44 балла; «сплоченность коллектива» - 4,11 балла; «психологический комфорт в коллективе» - 4,06 балла и т.д.

2. Таким образом, психологический климат ООО «Криг» оценивается сотрудниками как позитивный и способствующий командообразованию. Позитивность психологического климата подтверждается характером наиболее удовлетворяемых потребностей в организации. Так, потребность в общении с коллегами удовлетворяется на 4,31 балла из 5-ти возможных, затем на 3,53 балла удовлетворены потребности в признании и 3,5 балла - гордости за организацию Ответ на вопрос респондентов относительно их значимых потребностей в организации  представлен на Рисунке 3 в Приложении 6.

Сотрудники показывают высокий уровень идентификации с компанией. Это видно из ответов на вопрос о результатах труда (46,67% вклад в общее дело) и положительных ответов на вопрос «С чем ассоциируется Криг, моя работа и эффективный работник». Так, ООО «Криг» в основном ассоциируется с командой и единым механизмом, работа представляется как возможность развития профессиональных качеств и источник морального удовлетворения, эффективный работник рассматривается в равной степени как личность, от состояния которой зависит благополучие компании и как «винтик» механизма.

Несмотря на все те положительные характеристики, которые описаны выше, очень настораживают результаты ответа респондентов на 14 вопрос. А именно: Если бы появилась альтернатива Вашей настоящей работе, то что бы Вы сделали? Распределение ответов можно на Рисунке 4 в Приложении 7.

При анализе результатов опроса выяснилось, что 36,11 % опрошенных сотрудников при появлении альтернативного предложения работы перешли бы на другое предприятие, из них почти 20% хотели бы уйти вместе с коллективом.

В чем же причина этого? Размышляя над этим вопросом, мы пришли к выводу, что основные причины кроются в тех насущных проблемах, которые были озвучены выше, и, в первую очередь, это − недовольство материальным вознаграждением за труд и системой мотивации. В пользу верности этого вывода говорят и ответы на вопрос о способах поощрения за качественно сделанную работу. 63,89% опрошенных назвали приказ о денежном поощрении, и лишь 33% - отметили публичную похвалу в качестве способа поощрения, который более всего отвечает их потребностям и интересам.

Если вспомнить о типологии корпоративной культуры, предложенной Чарльзом Хэнди, то можно сказать, что организационная культура компании «Криг» по своим сущностным характеристикам приближается к типу организаций, культура которых ориентирована на выполнение задачи. Выше всего в компании ценится (с подачи генерального директора) вклад в реализацию сверхзадачи. При общении с руководителями структурных подразделений очень часто подчеркивается, что критерием успеха является, в первую очередь, − результат работы, а отнюдь не процесс. Плюс к этому обосновывается необходимость постоянно развиваться и приобретать новые знания, стараться использовать нетрадиционные методы и технологии решения поставленных задач. В центре внимания – гибкость, быстрота, способность справляться с новыми ситуациями и адаптироваться к ним. Карьера работника зависит от способности справляться со все более сложными изменениями и задачами. Сверхзадачей является формирование у клиентов устойчивого стереотипа, что «ORWIL» – это качество и надежность во всем: от самого мелкого товара до реализации масштабных проектов и от контакта по телефону до личной встречи руководителей.

 

 

2.3 Рекомендуемый  проект Кодекса корпоративного  поведения организации

 

Остановимся более подробно на анализе текста проекта Кодекса корпоративного поведения – т.н. «Железных правилах», разработанным генеральным директором торговой фирмы.

Железные правила. /Проект/

«Ваша должность, ваши знания дадут Вам власть над людьми. Осуществление этой власти будет не только Вашим правом, но и Вашей обязанностью. Никогда не забывайте, что Ваши подчиненные ничем не хуже Вас.

Относитесь к клиентам и коллегам по работе так, как Вы хотите, чтобы они относились к Вам.

Создавайте положительную атмосферу успеха вокруг себя.

Человек, входящий в руководство или претендующий на это, имеет право на ошибки, но не на остановку в развитии и в движении. Стоячие, нерешительные, не имеющие собственного мнения управленцы не нужны в команде. Ошибающихся можно обучить, убедить, развернуть в нужном для команды направлении.

Иногда обстоятельства будут таковы, что Вам придется наказывать других. Вы будете обязаны делать это, но всякий раз, когда вам придется так поступить, воспринимайте это как свое личное поражение.

Мы будем наказывать не за ошибки, а за нежелание делать из них выводы, нежелание учиться и развиваться, нежелание принимать решения и отвечать за их последствия.

Умейте делегировать полномочия своим подчиненным. При этом, Вы должны обучить их ими пользоваться.