Сущность и составляющие корпоративной культуры современной организации

 

Для того чтобы успешно реализовать корпоративную стратегию управления знаниями, К. Джанетто и Э. Уиллер предлагают осуществить следующие шаги, связанные с формированием культуры знаний:

Шаг 1. Развитие в компании культуры, для которой были бы характерны командный дух, доверие и сотрудничество.

Шаг 2. Создание условий для более активного обмена знаниями, разъяснение связанных с этим преимуществ.

Шаг 3. При необходимости осуществление определенных изменений, касающихся культуры компании.

Шаг 4. Анализ действующих в компании систем оценки работы и вознаграждения.

Шаг 5. Увязка проекта по внедрению управления знаниями с другими программами совершенствования управления, например с -программами управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов, преобразования культуры и улучшения работы с потребителями.

Шаг 6. Обеспечение того, чтобы менеджеры делились с другими сотрудниками релевантными знаниями (если они не конфиденциальны) и побуждали к этому же своих подчиненных; предоставление служащим возможности ознакомиться с бизнес-планами, перспективными проектами, кадровой политикой, планами обучения персонала, бюджетами, заявлениями, миссией и целями компании.

Формирование корпоративной культуры знаний должно найти отражение в ценностях, нормах, правилах поведения, мотивации сотрудников, формах общения, коммуникациях, стиле руководства и других ее основных элементах [4. c. 54].

Корпоративная культура должна способствовать созданию нового знания, генерации идей, новаторству, творчеству во всех подразделениях компании. Различные исследования, проводившиеся в последнее время, позволяют сформулировать ряд общих принципов, лежащих в основе развития творческих начал в организации. К ним можно отнести:

• формулирование общих направлений деятельности, а не только конкретных задач;

• поощрение инициативы, самостоятельности и готовности брать на себя ответственность;

• формирование структуры, которая предоставляет реальные возможности для проявления инициативы и творческого труда;

• предоставление творческому работнику права на ошибку;

• внимательное отношение к новым идеям, нестандартному мышлению;

• организация работы в областях, граничащих с различными научными дисциплинами;

• обеспечение свободного движения информации.

Для формирования у сотрудников компании новых знаний, генерирования новых идей необходимы определенные условия. Международная компания «ЗМ», где внутренние инновации стимулируются уже более 100 лет, придерживается правила, согласно которому сотрудники научно-исследовательских центров имеют возможность использовать 15% рабочего времени и научно-техническую базу фирмы для поиска новых идей. В российском отделении компании получили распространение креативные презентации, на которых сотрудники из разных отделов обсуждают результаты работы одного из подразделений и высказывают свое мнение о возможностях его развития. Как показала практика, из самых нестандартных и нетипичных идей и советов в итоге могут формироваться новые продукты и подходы к управлению [9. c. 47].

Одной из самых сложных проблем формирования культуры знаний является мотивация. Сотрудник компании должен знать, что, если он, потратив на поиск идей немало рабочего времени, предложит «бредовое» решение, он не будет уволен. Для стимулирования генерации идей в некоторых компаниях применяют балльную систему оценки. Причем баллы начисляются за каждую идею, даже если она не будет осуществлена. После набора определенной суммы баллов сотруднику выплачивается премия. Если идея реализована, то сотрудникам, участвовавшим в ее воплощении, как правило, выплачивается одноразовая премия. Размер такой премии может быть установлен в виде процента от экономического эффекта. Могут быть использованы также ценные подарки, денежные призы, оплата путешествий и другие поощрения работника.

Отметим, что мотивация, являясь одним из важнейших элементов корпоративной культуры, должна быть направлена не только на инновации, развитие творчества, но и на стимулирование персонала к самостоятельному поиску, приобретению и добровольному обмену знаниями. Необходимо также стимулировать освоение новых знаний путем самообучения, поиска, сбора полезной информации из внешних и внутренних источников, ее интеграцию в систему общих знаний организации. В компании должны поощряться те сотрудники, которые сделали собственные знания доступными для других работников. Одним из эффективных способов обмена знаниями представляется стимулирование групповой работы. Для этого в компании осуществляется постановка таких целей, которые не могут быть достигнуты в одиночку, это мотивирует сотрудников к объединению усилий, совместному поиску новых знаний и обмену ими.

В данном контексте весьма целесообразен систематический обмен знаниями между сотрудниками компании. Для этого наряду с материальными и моральными стимулами необходимо создать атмосферу доверия, способствующую личным контактам, неформальным дискуссиям, обсуждению различных точек зрения. Неформальный обмен знаниями может происходить во время обучения, освоения приемов групповой и командной работы, осуществления наставничества, организации «форумов», когда сотрудники могут задавать вопросы экспертам и получить от них квалифицированные ответы.

Особую роль в формировании культуры знаний играет образование, характер и значение которого в настоящее время существенно изменяются. Наиболее полно современные тенденции его развития отражены в концепции «Образование в течение жизни». Уже сейчас во многих компаниях на переподготовку специалистов отводится 15-20% рабочего времени. За весь период профессиональной деятельности (примерно 40 лет) каждый человек должен повышать свою квалификацию 5-8 раз. Рекомендуется выделять специалистам 10 часов в неделю на изучение литературы по специальности и 40-80 часов на участие в какой-либо форме непрерывного образования.

Организация должна стремиться к формированию стабильной синергии, связанной с объединением знаний, навыков и опыта ее сотрудников. Культурное разнообразие людей, работающих в современной компании, помогает продвигать творческие идеи и распространять полезные знания, так как позволяет расширять диапазон подходов к работе, которые могут предложить представители разных групп. Эти люди обладают разнообразными знаниями об эффективной организации работы в той или иной области - разработке производственных процессов, методах достижения целей, создании сплоченных команд и т.д. Их совместная работа способствует созданию, обмену и распространению знаний в компании, тем самым повышая ее конкурентоспособность.

Задача формирования корпоративной культуры знаний имеет прямое отношение к созданию наиболее благоприятных условий для высокопродуктивной деятельности талантливых людей. Многие зарубежные компании, достигшие успеха в решении этой задачи, опираются на подход, известный в практике как «управление талантами». Этот подход предполагает формирование системы мер, направленных на повышение уровня компетенций в критических с точки зрения бизнеса видах деятельности путем внедрения и развития программ по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию талантов.

При этом перед руководством компании встают следующие основные проблемы:

- как идентифицировать  таланты и привлечь их в  компанию;

- как развивать и использовать  таланты;

- как удержать в компании  талантливых людей.

Лидерам необходимо искать наилучший вариант сотрудничества с талантливыми людьми. От лидеров требуются гибкость и осторожность в отношениях, коммуникационные способности, умение четко объяснять и внимательно слушать, мотивировать и поощрять. Талантливые люди нередко показывают образцы интеллектуальности, нетривиальных мыслей, стилей и эмоций. Чтобы ими управлять эффективно, необходимо понимать их характер, желания и помыслы.

Культура знаний тесно связана с информационной культурой. Информационные технологии должны обеспечивать поиск нужных знаний, быстрый и свободный доступ к ним, накопление в корпоративной памяти; быть эффективным средством коммуникации, обмена и распространения знаний. Формирование культуры совместной работы и общего доступа к данным возможно как на основе использования информационных технологий, так и при создании определенной системы отношений между людьми. Интернет и другие информационные технологии, получившие распространение в современных компаниях, обеспечивают эффективные коммуникации. Однако, несмотря на важность информационных технологий, следует учитывать, что основными носителями и пользователями знаний в компании являются люди.

Для поддержания культуры знаний в кодексе корпоративного поведения наряду с миссией компании и стратегией управления знаниями необходимо отразить базовые ценности, нормы, принципы, правила поведения, которые определяют, регулируют отношения как внутри компании, так и с ее внешней средой: потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, заинтересованными группами и лицами. Система мотивации должна учитывать, в какой степени сотрудники компании выполняют общекорпоративные нормы поведения.

 

 

1.3 Кодекс корпоративного  поведения как инструмент культуры  организации

 

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент – организационные правила.

Каждая организация является корпоративной личностью. Чтобы ей достойным образом выглядеть перед клиентами и другими контактными аудиториями, сотрудники компании должны руководствоваться корпоративными правилами для принятия решений.

Корпоративный кодекс – это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой организационной культуры.

Кодекс фирмы по А.И. Пригожину – это свод взаимосвязанных правил труда, поведения, отношений, в своей совокупности образующий договорной порядок фирмы, действующий наряду с административно- договорным порядком и, в отличие от последнего, не имеющий юридической силы, а выступающий в виде т.н. «морального контракта» между сотрудниками.

Кодекс корпоративного поведения призван выполнять ряд важных функций, таких как:

- Интеграция компании, повышение  согласованности и взаимопонимания  в целях и действиях сотрудников, укрепление горизонтальных, вертикальных  и диагональных связей в организации. Введение большей определенности  в организационную среду.

- Формирование ожидаемых  норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующие фактическое  поведение (привычки, традиции). Кодекс  декларирует требуемые правила. Когда правила усваиваются настолько, что переходят в нормы, - они  убираются из Кодекса, как уже  ненужные там, поскольку соблюдаются  в силу привычки.

- Ускорение и облегчение  адаптации новичков, помощь новым  сотрудникам в понимании и  принятии культуры организации. Уже на стадии подбора они  могут оценить предъявляемые  им ожидания, увидеть соответствие  своей личной культуре или  возможные проблемы. Соответственно  и Служба управления персоналом  получает конкретные ориентиры  для социализации новых сотрудников.

- Обычно, создание и доведение  до персонала такого документа  отражает стремление первых лиц  компании приучить (заставить) свой  персонал действовать в компании  и вне нее по установленным  правилам.

- Разработка корпоративных  правил – это непрекращающийся  процесс: меняется жизнь, должны  меняться и правила. В компании  должна существовать процедура, которая бы позволяла сотрудникам  предлагать изменения в корпоративные  правила [8. c. 65].

К сожалению, в России отношение к законам весьма пренебрежительное, и от руководства компании потребуется очень много усилий для внедрения правил.

В процессе изучения литературы автор столкнулся с двумя подходами к созданию документа, регламентирующего поведение сотрудника в компании. Первый подход заключается в том, что корпоративные правила рассматриваются как декларация основных принципов взаимоотношений компании и сотрудника, а также перечень того, что в компании запрещено. Остальное по принципу – «что не запрещено, то разрешено». Как правило, документ, составленный таким образом, занимает всего 3-5 страниц.

Второй же подход подразумевает подробное описание всех возможных ситуаций, с которыми может столкнуться сотрудник. Большой структурированный документ, 30-60 страниц. М. Федин считает, что данный вариант более приемлем в России, потому как российский менталитет стремится всегда трактовать нерасшифрованные и не развернутые формулировки в свою сторону, причем готов стоять на этом твердо.  Во многих западных компаниях и их представительствах в России встречается именно такой подход.

Начинать разработку корпоративного кодекса необходимо с анализа существующей организационной культуры определения ее сильных и слабых сторон, а также разработки видения желаемой организационной культуры, которая должна получиться в результате всех проводимых изменений. В результате аудита сложившейся организационной культуры необходимо выяснить следующие аспекты:

- положительные ценности, которые есть на данный момент  времени и которые стоит сохранить  в будущем;

- сложившиеся, но нежелательные  в будущем ценности (безынициативность  сотрудников, низкая самоотдача, боязнь  менеджеров принимать решения  и т.д.);

- отсутствующие в настоящий  момент, но желаемые в будущем  положительные ценности.

Большинство изменений в рамках компании всегда встречает сопротивление. Причем сотрудники противятся не только тем переменам, которые им вредят, но и тем, которые в долгосрочной перспективе принесут им пользу. Причины, побуждающие людей к сопротивлению, лежат в сфере интересов. Сотрудники опасаются неучтенных рисков, которые неизбежно появятся в связи с изменениями; неблагоприятных изменений в своем статусе; нежелательных изменений в оплате труда. Люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие. Изменения нарушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника в организации. Изменения требуют отказа сотрудника от устоявшихся привычек. Руководство часто не дает надлежащих разъяснений по поводу необходимости изменений и того, какие блага они принесут.