Стратегия менеджмента на предприятие

      Каждый  производитель стремится получить максимально возможную прибыль.

      Для этого он, учитывая закон убывающей  отдачи, должен определить не только оптимальную комбинацию производственных ресурсов, но и оптимальный для него размер выпуска. Собственник конечно, может действовать методом проб и ошибок. Но может просто, вооружившись карандашом и бумагой, произвести несложный расчет и написать бизнес план.

      Он, как и мы, знает, что его желанная общая прибыль равняется общей выручке за вычетом общих издержек. Вся проблема состоит в том, что обе эти величины, определяющие его прибыль, изменяются с ростом выпуска, но подчиняются разным закономерностям. Найти желанный оптимум помогает ему анализ их предельных величин.

      Дополнительную  единицу продукции производить  следует лишь в том случае, если ее производство приносит прибыль, то есть увеличивает доход больше, чем  увеличивает издержки. Если же производство дополнительной единицы продукции увеличивает издержки больше, чем доход, то производить ее не следует. Это положение можно выразить следующим образом:

• Предельный доход–предельные издержки=предельная прибыль > 0

      Отсюда  следует, что увеличение выпуска  выгодно до тех пор, пока предельная прибыль является величиной положительной, и невыгодно, как только предельная прибыль становится величиной отрицательной.

      Значит, максимум общей прибыли производитель  получает в тот переломный момент, когда его предельная прибыль  равна нулю. Тогда же, согласно приведенному соотношению, предельный доход равен предельным издержкам.

• Предельный доход = предельные издержки

      В этом и состоит основное правило  производителя, стремящегося максимизировать  свою прибыль. 
 
 
 

      1.1.5 Стратегия качества 

      Функция контроля качества традиционно рассматривалась как чисто защитная мера, имеющая целью лишь предотвратить дефекты изготовления и отбраковать дефектные изделия. Обычно она считалась продолжением функции "производство". Сегодня, по примеру японских фирм, управление качеством все в большей степени становится важным стратегическим оружием в конкурентной борьбе, активно применяемым для увеличения доли рынка. Поэтому стратегия качества требует, чтобы маркетинг определил ожидаемый уровень совершенства для каждого производимого товара.

      Для покупателя качественный товар это  необязательно товар высшего  класса. Это просто товар, который  нравится, т.е. отвечает потребностям и  ожиданиям целевой группы. Качество, следовательно, можно определить, как  степень соответствия совокупности характеристик и свойств товара совокупности потребностей и ожиданий покупателя с учетом цены, которую он готов заплатить.

      Ясно, что сравнения по качеству имеют  смысл только для товаров, служащих для удовлетворения одинаковых потребностей при одном уровне цен. Удовлетворенность покупателя есть функция степени соответствия между его ожиданиями от товара и восприятием его реальных возможностей.

      Значит, именно покупатель диктует фирме  требуемую степень совершенства, определяемую его собственными потребностями. Управление качеством прежде всего требует хорошего знания ожиданий и мотивации на покупку со стороны целевой группы. Качество, таким образом, - понятие относительное.

      Покупатели воспринимают товар как набор свойств, способный выполнить, помимо желаемой базовой функции, другие, связанные с ней функции. Управление качеством требует разбить полное качество на составляющие, чтобы установить нормы, или стандартные требования к каждой из них.

      Восемь составляющих качества товара (Garvin, 1987).

• Функциональное соответствие: способность товара правильно выполнять базовую функцию.
• Дополнительные функции: диапазон возможностей товара, помимо базовой функции.
• Соответствие: соблюдение норм и стандартов на заявленном уровне совершенства.
• Надежность: отсутствие поломок или дефектов в работе в течение заданного срока.
• Долговечность: полезный срок службы товара или частота его использования до выхода из строя.
• Сервис: диапазон, скорость и эффективность услуг, обеспечиваемых до, во время и после продажи.
• Эстетичность: дизайн, "вид", цвет, вкус и т. п. (неизбежно субъективная составляющая).
• Воспринимаемое качество: репутация, имидж товара или марки.

      Программа контроля качества должна состоять в  установлении норм по каждой составляющей и в разработке индикаторов, позволяющих следить за соблюдением этих норм. При этом каждая составляющая представляет возможное направление дифференциации товара по отношению к конкурентам.

      Тот же метод может быть принят для  контроля качества услуги. Данная задача намного сложнее из-за неосязаемости услуг (Lambin, 1987).

      Эмпирические  исследования, выполненные во Франции (Eiglier et Langeard, 1977) и в США (Zeithaml et al., 1990), позволили выявить десять факторов, которые определяют восприятие качества услуги.

• Компетентность: фирма обладает требуемыми навыками и знаниями, чтобы оказать услугу.
• Надежность: фирма работает стабильно, требуемый уровень обеспечивается всегда и всюду; принятые обязательства выполняются.
• Отзывчивость: сотрудники стремятся быстро, всегда и везде отвечать на запросы клиента. Система не выходит из строя при непривычных запросах.
• Доступность: как физическая, так и психологическая - контакт с сотрудниками фирмы должен быть легким и приятным.
• Понимание: фирма стремится как можно лучше понять специфичные потребности клиента и приспособиться к ним.
• Коммуникация: фирма информирует клиентов о предлагаемых услугах на понятном им языке, адаптированном к особенностям целевой группы.
• Доверие: определяется репутацией фирмы, ее честностью, гарантиями серьезного отношения к клиентам.
• Безопасность: клиенты защищены от риска, физического, финансового и морального.
• Обходительность: вежливость, уважительность, внимательность и дружелюбие персонала.
• Осязаемость: материальные подтверждения оказываемых услуг - помещения, персонал и т. д.

      Названные десять составляющих качества в определенной мере избыточны. Фирма должна сама адаптировать их к конкретной ситуации и установить нормы качества, представляющие собой  ее обязательства перед клиентами. Эти нормы должны быть измеримыми.⁵ 

 

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ  ФИРМЫ  ООО «ПРОСВЕТ» 

    2.1. Общая характеристика организации 

    Фирма ООО «ПРОСВЕТ» была основана в 2000 году, и зарегистрирована администрацией Новгородского района города Чудово. Свидетельство № 13115.

      Организационно-правовая форма:

      Полное  наименование общества: Общество с ограниченной ответственностью «ПРОСВЕТ». Сокращенное наименование общества: ООО «ПРОСВЕТ».

      Собственник: Васнецов Игорь Владимирович.

      Место нахождения фирмы (юридический адрес): Российская Федерация г. Чудово, ул. Пушкина, д. 4.

      Уставный  капитал общества составляет 100000 (сто тысяч) рублей. В уставном капитале данного предприятия иностранного капитала нет.

      Деятельность  фирмы:

      Фирма продает пластиковые стеклопакеты, пластиковые 2-х камерные стеклопакеты, деревянные стеклопакеты, деревянные 2-х камерные стеклопакеты, пластиковые балконные двери, деревянные балконные двери. Продает сопутствующие товары: москитные сетки, жалюзи и др. Производит доставку и установку стеклопакетов.

 Основные  поставщики сырья:

      Фирма закупает окна у предприятий: АО «Панорама», ООО «Компания Австрийские Оконные Технологии».

    Потребители: строительные фирмы, частные лица.

    Перечень  профессиональных групп персонала компании:

      Общее количество работающих на данной фирме на 1 августа 2008г. составляло 45 человек. Основные руководители и специалисты выполняют следующие функциональные обязанности:

1. Генеральный директор (1 чел.). Подписывает приказы о назначении на ту или иную должность или освобождении от нее. Осуществляет организационное руководство всем предприятием в целом.
2. Коммерческий директор (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Является начальником отдела снабжения и сбыта, а также ЖЭУ (жилищно-эксплуатационное управление).
3. Инспектор по кадрам (1 чел.) организует работу по подбору и изучению кадров, участвует в расстановке инженерно-технических работников и служащих, организует учет личного состава. Подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Назначается на должность и освобождается от должности его приказом.
4. Главный бухгалтер (1 чел.) непосредственно подчиняется генеральному директору и выполняет все его распоряжения, касающиеся работы общества. Свою деятельность осуществляет на основании требований нормативных документов правительства России. В пределах утверждённых должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.
5. Бухгалтер-кассир (1чел.) непосредственно подчиняется главному бухгалтеру. Свою деятельность осуществляет на основании нормативно-распорядительных документов, указаний, распоряжений главного бухгалтера.

      На  предприятии создан Совет директоров, в который входят генеральный директор, коммерческий директор и главный бухгалтер.

      Структура предприятия:

      Фирма ООО «ПРОСВЕТ» имеет линейно-функциональную структуру управления.  
 
 

                                                             Генеральный директор  
 
 
 

 

    Коммерческий          Инспектор               Начальник               Служба              Главный

         директор            отдела кадров    транспортного  цеха    безопасности        бухгалтер

                                                                                                          ( КРС) 

 
 

 

Отдел снабжения  и сбыта        Грузчики                              Водители 

 
 
 

 

            Продавец                                                                    Расчётный                   Бухгалтерия

                                                                                                     отдел                                                       
 
 

      рис. 2.1. Структура ООО «ПРОСВЕТ»

      При данной структуре управления сохраняется преимущество линейной структуры в виде принципа единоначалия, и преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. При этом данная структура имеет и ряд недостатков. Во-первых, подобная структура препятствует введению инноваций, и всякие изменения требуют значительных усилий руководства. Во-вторых, сегментация подсистем вызывает их излишнюю замкнутость, что препятствует функционированию организации как единой системы. В-третьих, структура носит централизованный характер, что вызывает перегрузку высшего руководства и требует  специального налаживания прямых связей подсистем. В-четвертых, создаются ограниченные возможности по подготовке руководителей высшего уровня. 

      Структура фирмы основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого.