Сущность, цели и задачи стратегического менеджмента. Базовые стратегии развития предприятия

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  ГОСУДАРСТВЕННОЕ  ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

«ПОВОЛЖСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ 

СЕРВИСА»

Кафедра: «Менеджмент»  

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

  По дисциплине: Менеджмент 
 
 
 
 
 

  
 
 
 

                            Работу выполнил

                            студент гр.  ИзУ-1С

                            Шаров Ю.В.

                            Проверил:  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Тольятти 2010 г.

 

Оглавление

 
 

 

1. Сущность, цели и задачи стратегического  менеджмента. Базовые  стратегии развития предприятия.

     В настоящее время стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющихся рыночных условиях. Тем не менее, постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в конкурентной борьбе.

     Стратегическое управление в каждый данный момент фиксирует, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь поставленных целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение будет изменяться, и условия жизни организации будут изменяться тоже. Т.о. если внутрифирменное управление ориентировано на создание оптимальных управленческих условий (моделей), обеспечивающих реализацию запланированных целей, то стратегическое управление ориентировано на создание соответствующих условий конкурентоспособности и развития фирмы в зависимости от изменений внешней рыночной среды.

    На  сегодняшний день не существует однозначного достаточно четкого определения понятия «стратегический менеджмент». Приведем наиболее распространенные определения.

    Стратегический  менеджмент – это процесс определения взаимодействия организации с ее окружением выражаемое через использование избранных целей и достижение желаемого результата путем распределения ресурсов организации в соответствии с эффективным планом действий^.

    Стратегический  менеджмент – это процесс, посредством которого менеджеры устанавливают долгосрочные направления развития организации, ее специфические цели, развивают стратегии их достижения в свете всех возможных внутренних и внешних обстоятельств и принимают к исполнению выбранный план действий.

     Стратегический  менеджмент — это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

    Содержанием стратегического менеджмента являются:

    - определение назначения и главных  целей бизнеса фирмы;

    - анализ внешней среды фирмы;

    - анализ ее внутренней обстановки;

    - выбор и разработка стратегии  фирмы;

    - анализ портфеля диверсифицированной  фирмы, проектирование ее организационной структуры;

    - выбор степени интеграции и  систем управления;

    - управление комплексом «стратегия - структура – контроль»;

    - определение нормативов поведения  и политик фирмы в отдельных  сферах ее деятельности;

    - обеспечение обратной связи результатов  и стратегии компании;

    - совершенствование стратегии, структуры,  управления.

    В связи с вышеизложенным можно  определить основные задачи стратегического  менеджмента:

    - распределение ресурсов наиболее  эффективным образом для развития  организации;

    - осуществление функций планирования и контроля за реализацией поставленной стратегической цели;

    -определение  наиболее перспективных направлений  развития организации.

    Цель  стратегического  менеджмента сводиться к формулированию стратегии, реализация которой позволит организации иметь максимальное развитие через определенный промежуток времени.

     Основные  особенности стратегического менеджмента:

     1.Ориентирован  на длительную рыночную перспективу  (5 и более лет).

     2.Предполагает  взаимодействие различных хозяйственных  подразделений, осуществляющих единую хозяйственную политику.

     3.Основные  принципы стратегического менеджмента  определяются состоянием и изменениями  внешней среды.

     Алгоритм  разработки стратегической политики показан  на рис. 1

     

     Рис. 1 Алгоритм разработки стратегической политики

     Именно  по этой схеме и построена данная работа.

    Существует  ряд ограничений на использование  стратегического управления, которые  указывают на то, что и этот тип  управления, равно как и все  другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

    Во-первых, стратегическое управление уже в  силу своей сущности не дает, да и  не может дать точной и детальной  картины будущего. Вырабатываемое в  стратегическом управлении описание желаемого  будущего организации — это совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе.

    Во-вторых, стратегическое управление не может  быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии.

    В-третьих, резко усиливаются негативные последствия  ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки  создаются совершенно новые продукты, кардинально меняются направления  вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

     Определение стратегии для фирмы принципиально  зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. На выбор стратегии бизнеса влияют сильные стороны предприятия, его цели, интересы и отношения руководства к рыночным возможностям и потенциалу фирмы, финансовые ресурсы, квалификация сотрудников, обязательства предприятия, степень зависимости от внешней среды, временной фактор, позиция предприятия относительно рынка. Можно сказать, что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако это не означает, что невозможно провести типологизацию стратегий. Существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии.

     Томпсон и Стрикланд разработали матрицу  определения стратегии бизнеса, основанную на 2-х составляющих (скорость развития рынка и уровень развития предприятия, т.е. его конкурентная позиция), характеризующих позицию предприятия на рынке (рис.2).

     Рис.2 Матрица стратегий бизнеса

     Стратегия центрированной диверсификации основана на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, заключенных в существующем бизнесе и не предполагает перехода на другой рынок (новый продукт-старый рынок). То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

     Стратегия конгломератной диверсификации основана на расширении фирмы за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, реализуемых на новых рынках (новый бизнес - новый продукт - новый рынок).

     Стратегия горизонтальной интеграции ориентирована на поиск возможностей роста на существующем рынке путем создания новой продукции на базе привлечения новых технологий (старый рынок – новый продукт – новые технологии).

     Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. Реализация данных стратегий зачастую проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

     Стратегия вертикальной интеграции направлена на приобретение или поглощение предприятием всей технологической цепочки, в рамках которой работает это предприятие.

     Стратегия концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенном типе продукции. Фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных клиентов.

     Стратегия лидерства в минимизации  издержек производства основана на том, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию, а также хорошую систему распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с ее снижением.

     Стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают других элементов. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок. Такие стратегии подразделяются на:

     - стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

     - стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

     - стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

     Ниже  приведены типы стратегий по другой классификации.