Стратегия менеджмента на предприятие

    Технологическая (поузловая) форма специализации предполагает сосредоточение деятельности предприятий на производстве одной или нескольких фаз производства готового продукта, годного к самостоятельному потреблению. Эта форма специализации позволяет рациональнее рассредоточить отрасли промышленности, приближая одних к источникам сырья, других - к районам потребления.

    Классическим  примером технологической (постадийной) специализации может служить  добыча и производство на отдельных  предприятиях отрасли руды (добыча и обогащение), чугуна из руды, стали из чугуна, проката из стали, машин из проката или болванок. В пищевой промышленности технологическая (постадийная) форма специализации весьма развита: сахаропесочные и сахарорафинадные предприятия соответствующих отраслей; первичное, вторичное виноделие и предприятия по розливу готового вина; производство зерна - хранение и обработка зерна на элеваторах - мука - хлеб, макароны, кондитерские изделия и др.

    Технологическая форма специализации в промышленности обеспечивает существенную экономию средств на транспорте, но в условиях первоначального рынка она несколько ослабла. Ведь на этой стадии рынка каждый хозяйствующий субъект ищет максимум прибыли. А это достигается сосредоточением у себя всех возможных переделов.

Наибольшее  распространение в промышленности получила предметная специализация. Слабее развивалась подетальная и технологическая специализация. В машиностроении подетальная специализация развивается в автомобилестроении, тракторостроении, авиационной промышленности.

    Развитие  специализации также беспредельно, как беспредельно само развитие техники, отмечали экономисты-классики. И это верно. Со временем лишь усиливаются те или иные формы специализации, видоизменяются их конкретные проявления. 

    1.1.2. Технологические  стратеги 

    Под технологией понимается способ преобразования исходных ресурсов в продукцию.

    В принципе выбор технологии не относится  к чисто экономическим задачам, однако весьма тесно связан с экономической  и социальной политикой предприятия. Понятно, что от технологии в значительной степени зависят уровень издержек и объем производства, качество продукции и в дальнейшем ее цена. Кроме того, уровень прогрессивности реализованной на предприятии технологии влияет на «рейтинг» предприятия в отрасли, престиж его марки и т.д. Наконец, многое для предприятия значит «потенциал трансформации» технологии – возможность ее преобразования в более совершенную без непосильных затрат ресурсов предприятия и усилий коллектива. Техническое перевооружение – весьма болезненный процесс, нарушающий сложившуюся систему внутреннего и внешнего функционирования предприятия. Чем меньше его продолжительность и стоимость, тем больше шансов у предприятия сохранить и улучшить конкурентные позиции. Поэтому при принятии решений об усовершенствовании технологии или переходе на принципиально новую технологию необходимо отдавать себе отчет в том, какие затраты и когда придется произвести в процессе изменения вновь вводимого технологического способа.

    Несмотря  на поистине необозримое разнообразие технологий, реализованных на предприятиях, группировка этих технологий, выполняемая при разработке стратегических планов, содержит весьма небольшое число позиций. Для методики стратегического планирования важны не столько вид и характер применяемой или планируемой технологии, сколько ее место в ряду более или менее прогрессивных технологий производства той же самой или однотипной по потребительским качествам продукции. Таким образом, при стратегическом планировании работающего предприятия возможные на нем технологии представляются в виде элементов некоторой порядковой шкалы, отражающей относительное место технологии в структуре возможных к внедрению на предприятии технологий в охватываемый стратегией период. Понятно, что если применяемая технология относится к числу отсталых, то это непосредственно сказывается либо на качестве и тем самым на реализуемости продукции, либо на издержках производства.

    При формировании технологической стратегии  особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя.

    Условиями изменения технологии на предприятии  являются:

    – наличие средств, позволяющих внести изменения в состав и организацию работы оборудования или дающих возможность получения кредита;

    – наличие готовых к внедрению  научно-технических и организационно-технических  разработок;

    – изменение технологической среды  на предприятиях отрасли;

    – исчезновение с рынка исходных ресурсов для производства продукции при  сохранении спроса на нее;

    – резкое падение спроса на традиционную продукцию предприятия.

    При этом первые два условия являются необходимыми, последние три приводят к изменению технологии только при наличии первых. В зависимости от способов и степени интенсивности реагирования на перечисленные факторы предприятия разделяются на четыре типа, условно называемые «технологическими», «конъюнктурными», «маркетинговыми» и предприятиями «технологической атаки» (технологических скачков).

    Предприятия «технологического» типа функционируют  на основе системы базовых технологических  процессов, замена которых привела  бы к изменению самого профиля  предприятия и по существу – к  организации нового предприятия (даже при сохранении юридического лица). Эволюционное изменение технологии для таких предприятий может быть лишь результатом длительных научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

    К технологическому типу относятся предприятия  металлургического профиля, многие предприятия химической промышленности и т.д.

    Предприятия «конъюнктурного» типа основаны на реактивном взаимодействии с рынком, не имеют  стабильной технологии и производят изделия, не требующие сложного освоения. Ориентируются на удовлетворение текущих запросов рынка. К таким относятся предприятия торговли, посреднические организации, некоторые машиностроительные сборочные фирмы.

    Предприятия «маркетингового» типа ориентируются  как на текущие запросы рынка, так и пытаются заранее подготовить технологию к будущим запросам рынка, а также осуществляют активное воздействие на рыночный спрос будущих периодов.

    Предприятия «технологической атаки» оказываются  в состоянии не просто эволюционно  изменять технологию производства под  воздействием научно-технического прогресса, но и самостоятельно или раньше других проводить скачкообразные изменения технологии. Предприятие данного типа строит технологическую стратегию таким образом, чтобы неизбежные практически в любой отрасли технологические скачки были реализованы им, а не конкурирующими фирмами.

    В настоящее время в промышленности России имеется достаточное количество предприятий технологического типа, так же образовалось значительное число  предприятий конъюнктурного типа, многие предприятия стремятся приобрести черты предприятий маркетингового типа. Предприятий четвертого типа – технологической атаки – в нашей промышленности, практически нет. Без создания таких предприятий Россия не сможет занять достойное место в современном индустриальном мире.³  

    1.1.3. Ресурсные стратегии 

    Ресурсная стратегия - набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется  в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес-направлениям и подразделениям компании.

    Ресурсная стратегия (аналог «товарной стратегии») складывается из двух подразделов: стратегии объема ресурсных запасов и стратегии их качества. В отличие от товарной стратегии номенклатура и (в значительной степени) ассортимент ресурсов обычно не являются предметом стратегических решений, поскольку в основном определяются номенклатурой производимой продукции. Поэтому главное внимание при формировании ресурсной стратегии уделяется стратегическим решениям, определяющим качество закупаемых материальных ресурсов и их объем.

    Выделяют три главных варианта стратегии объема ресурсов:

    - формирование долгосрочных запасов  ресурсов, обеспечивающих многократное  осуществление производственного  цикла без необходимости пополнения  запасов;

    - ограничение запасов минимальным  страховым объемом, достаточным для обеспечения производства на несколько дней работы или даже более короткий период (по сути дела измерителем длительности периода служит размер производственного цикла);

    - формирование среднесрочных запасов  ресурсов.

    Какой из вариантов стратегии запасов в наибольшей степени соответствует данному предприятию, зависит от ряда внутренних и внешних для предприятия факторов. В числе внутренних факторов:

· принятая стратегия обновления номенклатуры производимой продукции и технологический  тип предприятия;

·   наличие складских мощностей;

·   наличие у предприятия достаточных  финансовых ресурсов;

·   степень жесткости структуры  внутреннего управления;

·   социальный тип коллектива предприятия  и др.

    Несколько неожиданно в перечне факторов, влияющих на выбор вариантов стратегии объема запасов, выглядит упоминание социального типа коллектива. Однако если учесть, что реализация жестких логистических схем невозможна без четкой дисциплины и готовности работников предприятия к соблюдению тщательно разработанных инструкций в сочетании с готовностью принятия самостоятельных решений в случае нарушения графиков и других нештатных ситуаций, то становится ясно, что сочетание краткосрочного варианта стратегии запасов со стратегией редкого обновления номенклатуры предъявляет серьезные требования к коллективу предприятия. Заметим, что это обстоятельство – еще один аргумент в пользу того, что выбор тех или иных стратегических вариантов должен осуществляться руководством в контакте с коллективом, при его непосредственном участии.

    Перейдем  ко второй группе стратегических решений, связанных с ресурсным обеспечением производства, – стратегии качества ресурсов.

    Качество  ресурсов оказывает непосредственное влияние на качество продукции предприятия, возможность ее реализации по наиболее привлекательной для предприятия цене. Поэтому стратегия ресурсного качества сильно зависит от принятых в рамках товарной стратегии решений о качестве продукции. Вместе с тем не следует упускать из виду многофакторность производства, в силу которой высокое качество исходных материалов и оборудования – лишь одна из предпосылок уровня качества продукции, а ее ценовые характеристики находятся в прямой зависимости от качества ресурсов. Среди конкретных вариантов стратегии качества ресурсов, рассматриваются три:

    ·   лидирующее качество ресурсов;

    ·   минимально допустимое качество;

    ·   среднеотраслевое качество.

    Разумеется, тот или иной вариант стратегии  качества может быть применен к любому виду ресурсов. Однако если речь идет о  лидирующей стратегии хотя бы по отношению к одному значимому виду ресурсов, то такой же выбор должен быть сделан и в отношении остальных существенных видов ресурсов, так как в противном случае качество продукции вряд ли окажется высоким, а затраты на повышенное качество ресурсов – оправданными. Аналогичным образом выбор минимального варианта хотя бы по одному виду ресурсов практически однозначно влечет такой же выбор по остальным.

    Из  решений, касающихся поведения предприятия  на рынке поставщиков, к стратегическим относится в первую очередь определение структуры множества поставщиков, что необходимо для оптимального распределения объемов закупок по множеству продавцов ресурсов. Три представительных варианта стратегии предприятия на рынке ресурсов охватывают:

    ·   моносегментный рынок поставщиков;

    ·   доминантно-сегментный рынок поставщиков;

    ·   полисегментный рынок поставщиков.

      Выбор первого варианта означает, что в  рамках принятой сегментации рынка  продавцов ресурсов предприятие  практически работает только с одним  субъектом (группой, сегментом) и закупает у него не менее 90% ресурсов данного вида. Если на одного обобщенного продавца приходится от 70 до 90% объема закупок данного вида ресурса, то такой вариант соответствует доминантно-сегментной стратегии предприятия на ресурсном рынке. Остальные возможности относятся к третьему, полисегментному варианту.

      Моносегментный (для предприятия) рынок поставщиков  отвечает либо условиям монопсонии, т.е. отсутствия на рынке других поставщиков, либо ситуации сознательного принятия рискованной стратегии, либо (что в последнее время не является редкостью) наличию тесных интеграционных связей с данным поставщиком.

      По-видимому, в общем случае наиболее распространенным типом стратегии на рынке факторов является выбор полисегментного  рынка с равномерно убывающим распределением структуры закупок по поставщикам.⁴  

      1.1.4. Стратегия максимизации прибыли