Стратегии развития предприятия

stify">  2. Дифференциация брендов операторов. Компании, уже закрепившиеся на рынке, имеют известные бренды и пользуются сформировавшейся с течением времени лояльностью (и любовью!) потребителей. Новому конкуренту придется изрядно потратиться на то, чтобы его марка превзошла уже известные торговые марки и он смог завоевать своих постоянных клиентов.

  3. Потребность в капиталовложениях.  Чем большие финансовые ресурсы  необходимы для начала деятельности, тем выше барьер, который для  этого надо взять. Здесь следует отметить, что оказание услуг на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам должно быть обеспечено товарами «с запасом».

  4. Издержки переключения. Препятствие  на пути к вхождению в бизнес  возникает и в том случае, когда  операторам рынка розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам для производства и оказания услуг придется существенно пострадать при переключении с одного поставщика оборудования на другого.

  5. Доступ к каналам распределения.  Каждый, кто организует новый  канал сбыта розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам, вынужден бороться за клиентов-потребителей, которые привыкли к основным (ому) поставщикам (у).

  6. Издержки, возникающие независимо  от масштабов деятельности. Закрепившиеся  на рынке фирмы имеют меньшие  издержки по многим причинам, в том числе благодаря собственности на технологии, опыту производства данного бренда, квалификации работников и т.д.

  7. Правительственная политика. Правительство  может затруднить или закрыть  доступ в отрасль посредством  введения лицензий на те или иные виды деятельности, например таможенных ограничений на ввоз сотовых телефонов, («серые» схемы ввоза – осенью 2005 года¹) оборудования, к государственным землям (нерешенные вопросы с арендой земли под строительство) и многими другими способами.

  Барьеры вхождения на рынок для новых  компаний (операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале.

  Оценки  экспертов приведены в таблице 7 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

  Оценки  экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам

Таблица 7.

 

  Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

  В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

  Высокие-средние входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Евросеть»), скорее можно говорить об олигопольном рынке.

  Вторая  конкурентная сила: давление заменителей

  Вторая  выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим. Заменители у мобильной связи нет (если не считать возврат к проводной телефонизации!).

  Третья  конкурентная сила: различная способность  покупателей добиваться снижения цен 

  В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы  равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

  - Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им 
требовать снижения цен за единицу услуги/товара.

  - Когда они существенно заинтересованы в экономии средств, поскольку приобретаемая ими ассортиментная линейка (бренд) услуг оператора розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам (дополнительные услуги, и т.д.) составляет значительную часть их общих издержек.

  - Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей, тем скорее они будут искать поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

  Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков  добиваться повышения цен 

  Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей  добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

  - Когда в отрасли, оказывают услуги ретейлеры, с более высоким уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам. Вероятность того, что компании «Евросеть», «Диксис», «Связной», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

  - Когда существенная часть продаж конкретного поставщика не зависит от конкретного покупателя.

  Пятая конкурентная сила: соперничество между  ныне действующими компаниями «Евросеть», «Связной», «Диксис» представленными на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам России:

  Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции  в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция  ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

  В отрасли связи на рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Евросеть», и т.д., см. выше). «....компания-лидер (компании-лидеры) может диктовать условия, устанавливать дисциплину²».

  Возможности дифференциации рынка 

  Согласно  концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность  конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

  Согласно  анализу потребителей, на изучаемом  рынке существует реальная возможность  дифференциации, хотя она и затруднена излишней «хаотичностью» поведения клиентов-потребителей мобильной связи, их стремлением приобретать, ориентируясь на свой быстро меняющийся вкус. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия, при этом необходимо более подробно изучать потребителей.

  Относительная сила продавцов и покупателей 

  Рассмотрим  ситуацию, которая складывается при  анализе сил в системе "продавец – покупатель". В настоящий  момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 8 приведены некоторые важнейшие параметры.

  Параметры системы "продавец-покупатель"

Таблица 8.

 

  Как видно из оценок, приведенных в  таблице 8, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

  Таким образом основными факторами, влияющими  на интенсивность конкуренции на рынке операторов розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам являются следующие параметры:

  - высокие входные барьеры;

  - наличие возможности дифференциации.

  Известно, что чем ближе ситуация на рынке  к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции  на рынке. Выявленные факторы (высокие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), однонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

  Высокие входные барьеры - отдаляют ситуацию от состояния идеальной конкуренции. Наличие возможности дифференциации - удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

  В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средняя-высокая: на рынке существует один участник – «Евросеть» или небольшая группа участников («Евросеть», «Мегафон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке операторов рынке розничной и оптовой торговли сотовыми телефонами и аксессуарам и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигопололистический. 

  С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке.  

  Общие составляющие SWOT- анализа представлены на рис.5.