Стратегическое управление

   Другая причина, делающая невозможным реализацию стратегии, -− отсутствие глубокого осознания важности и срочности изменений. Именно по этой причине около 50 процентов всех компаний, начинающих реализовывать новые стратегии, терпят неудачу через несколько месяцев после начала работы.

   

   Сложности реализации стратегии напрямую зависят от величины разрыва между тем, чем является компания в настоящее время, и тем, чем она должна стать. Мы хотим обратить внимание на то, что если разработка стратегии осуществлялась, исходя из внутренних конкурентных преимуществ компании, то разрыв между настоящим и будущим будет очень небольшим. Если же разработка стратегии осуществлялась с помощью работы с Видением, такой разрыв может оказаться очень велик. Поэтому перед началом реализации стратегии необходимо определить величину этого разрыва по основным факторам, влияющим на эффективную работу компании.

   Основные поля для проведения диагностики:

   - уровень согласия в руководстве компании по поводу принятой стратегии

   - доступность ресурсов для реализации стратегии.

   - из каких источников будет финансироваться работа по внедрению.

   - насколько стабильны эти источники.

   - не будут ли эти средства через некоторое время перекинуты на другие приоритеты.

   - кто контролирует выделение средств.

   - потребует ли новая стратегия изменения культуры компании.

   Новая стратегия, как правило, приводит к изменениям структуры компании. Для небольших компаний, не имеющих представительств в десятках стран, разработка новой структуры не является сложным вопросом. Как пишет П. Друкер, следует выбирать самую простую структуру, которая позволит работать с новой стратегией. Необходимо все время помнить о естественном сопротивлении изменениям, свойственном большинству людей, и работать с этим сопротивлением психологически грамотно, проявляя такт и настойчивость. Нельзя забывать о том, что за каждой клеточкой в структуре компании скрываются живые люди, офисное пространство, столы, стулья, телефонные линии и многое другое. Невнимательное отношение к практической реализации новой структуры может стать причиной серьезных стрессов и дискомфортов, вплоть до желания сменить работу.

   Нужно задать следующие вопросы:

   

   1 Действительно ли новая структура будет эффективно работать или это просто перестановка клеточек на листе бумаги?

   2 В какой степени старая структура функционировала за счет:

    - должностных инструкций,

    - авторитарного стиля управления,

    - неформальных связей,

    - командного подхода к работе?

   

   3 Будут ли при создании новой структуры ущемлены чьилибо интересы (ревность, зависть и амбиции)?

   4 Как сделать, чтобы все были довольны новыми должностями и надписями на визитках?

   Нет ли внутри организации чего-то такого, о чем ее руководитель не догадывается, что может неожиданно проявиться при реализации новой стратегии и стать фактором первостепенной важности. Как об этом узнать? Кто в этом может помочь?

   На основании диагностики вышеперечисленных факторов составляется программа действий по реализации стратегии, включающая в себя мероприятия по каждому пункту. Такая программа может быть подготовлена в виде сетевого графика, общий контроль выполнения которого осуществляет руководитель компании.  
 
 
 
 
 
 

   3 АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ОАО «КРЫМПРОДМАШ»

   Полное название предприятия: Открытое акционерное общество «Крымпродмаш»

   Юридический адрес:  Украина ар Крым, 95006 г. Симферополь, Евпаторийское шоссе, 8.

   Руководитель: Председатель правления Чигидин Олег Дмитриевич

   Юридический статус предприятия: ОАО «Крымпродмаш», коллективная собственность.

   Раздел акций среди акционеров: количество акционеров более трех тысяч человек.

   Численность работающих: 862 чел.

   Отраслевая принадлежность: Министерство экономики и промышленной политики.

   Основные непроизводственные фонды: жилой фонд.

   Социальная сфера: общежития, пансионаты

   Экологические проблемы: утилизация гальванических шламов, утилизация автопокрышек с металлокордом, утилизация отработанного масла.

   Слабые стороны предприятия с точки зрения руководства:

   - маркетинг;

   - программное обеспечение.

   Сильные стороны предприятия с точки зрения руководства:

   - практическое отсутствие конкурентов, выпускающих подобное оборудование.

   Планы на будущее: создание жестяно-баночного завода.

   

   Связи с иностранными фирмами и консалтинговыми компаниями: в стадии  формирования.

   Какие аспекты деятельности предприятия регулируются государственными органами (экспортно-импортные операции, антимонопольное законодательство, другое):Основные производственные помещения, их состав, средний износ: средний износ основных производственных помещений составляет  50%

   

   Основное технологическое оборудование (возраст, средний износ, производительность по сравнению с современными образцами, планы на технологическое переоборудование): средний износ основного технологического оборудования составляет 50%. Динамика производства за 2007-2009 гг (уровень использования производственных мощностей). Товарная продукция в действующих ценах :

   2007г. - 11528 тыс. грн.

   2008г. - 6276,7 тыс. грн.

   2009г. - 9479,2 тыс. грн.

   Производственная мощность в %:

   2007г.- 31,5%

   2008г. - 31,5%

   2009г. - 53%

   Основные виды продукции, выпускаемые сейчас: технологическое оборудование для пищевой промышленности и жестяно-баночного производства.

   Снабжение (наличие основных видов сырья / основные поставщики): Украина, Россия, металл, комплектующие.

   Уровень механизации основных технологических процессов: внедрена  система разработки программ управления станками с ЧПУ, подготовка к

   переводу основных технологических процессов на компьютерное обеспечения.

   Наличие собственных транспортных средств: транспортный участок содержит 30 автотранспортных единиц , в т.ч. : 1 автобус, 1 микроавтобус, 4 легковых автомобилей.

   Клиенты предприятия / география основных покупателей (наличие посредников): Россия, Украина, Беларусь, Казахстан. Посредников нет.

   Объем реализации за 2007-2009 гг / доля экспорта:

   Объем реализации составил :

   2007г.- 5571 тыс. грн.

   2008г. - 4891,6 тыс. грн.

   2009г.- 6971,8тыс. грн.

   Основные конкуренты: Барский машзавод, ОАО «Полтавмаш», СКТБ «Продмаш»,        г. Одесса

   Ценовая позиция продукции предприятия по сравнению с основными конкурентами: цены договорные на основе расчетных.

   Внешнеэкономическая деятельность: есть лицензии

   Конкурентоспособность основной продукции: продукция конкурентоспособна.

   

   Продукция, выпускаемая заводом, пользуется большим спросом, как на внутреннем рынке, так и за рубежом.  Завод оказывает большую помощь сельскому хозяйству Крыма. На протяжении многих лет коллектив завода оказывает помощь колхозам в организации ремонта и обслуживании сельскохозяйственной техники, выделении технического оборудования, инструментов и материалов для мастерских.В настоящее время решается вопрос о том, чтобы в структуру предприятия вошли 2 колхоза: рыбколхоз «Приазовский» и колхоз им. Ленина с. Донское. Таким образом, прослеживается прямая цепочка от земли до потребителя. Сырье добывается, выращивается и перерабатывается на одном предприятии. В настоящее время ОАО «Крымпродмаш» - крупное, многопрофильное предприятие, специализирующееся на выпуске технологического оборудования и запасных частей к нему для пищевой, рыбной и мясомолочной промышленности, производстве и реализации товаров бытового назначения, а также на оказании сервисных услуг и предоставлении информации, монтажу, наладке и ремонту всех видов технологического оборудования.

   Кроме того на предприятии налаживается производство жестяной тары для консервной промышленности.

   Подготовлен к запуску цех по переработке сельскохозяйственной продукции: мясных и овощных консервов.

   Ведутся работы по включению в состав предприятия двух колхозов, т.е. предприятие будет обрабатывать свою собственную продукцию, т.о. выстраивается технологическая цепочка от земли до потребителя.

   ОАО «Крымпродмаш» несмотря на свою почти вековую историю, ранее использовало приростный стиль организационного поведения, что давало возможность централизованного стратегического планирования в государственных масштабах.

   В «советский» период процесс стратегического планирования был отлажен как часы. Хотя по словам самих работников предприятия это была лишь видимость, т.к. планы спускались сверху, внутриотраслевые связи, внутриминистерская схема снабжения несколько изменяли механизмы планирования.

   Сейчас, несмотря на тяжелое материальное положение руководство от планирования не отказывается.

   

   Создано специальное структурное подразделение - отдел по исследованию перспектив развития предприятия, который сотрудничая с отделом маркетинга и PR, планово-экономическим отделом, производственно-диспетчерским отделом, занимается стратегическим планированием.

   В отличие от зарубежных фирм, сроки стратегических планов сильно сжаты во времени - 1 год. Это объясняется современной экономической и политической нестабильностью.

   Итак, основой всего стратегического планирования является годовой план производства. Конечно, это спорный вопрос, т.к. план производства должен являться составной частью стратегического плана, который на предприятии формально не составляется.

   План производства ОАО «Крымпродмаш» представляет собой информацию о наименовании продукции, ее стоимости и график производства продукции по месяцам. Стрелками схематично изображен процесс производства. На основе этого плана ПДО составляет все текущие планы выпуска готовой продукции, потребности в материалах и т.д.

   Также составляется и план реализации продукции для отдела сбыта. Но в силу общей нестабильности он рассчитан только на 1 месяц.

   К сожалению, плана НИОКР на предприятии нет.

   В период выживания предприятия затраты на нововведения уменьшены до минимума.

   

   Первые шаги по созданию системы стратегического планирования на ОАО «Крымпродмаш» уже сделаны. Есть много недостатков и недоработок, что открывает свободу действий по налаживанию системы. Стратегический план должен учитывать план развития предприятия, разрабатываемый высшим руководством с целью определения плана диверсификации, плана приобретения прав владения и план слияния.