Матрицы стратегического управления

   Введение

   Стратегическое  планирование принципиально отличается от других видов планирования, имеющих  место в процессе управления, таких  как оперативное, тактическое и  долгосрочное планирование. Причем это  отличие заключается не просто в  степени детализации плана, целях или выборе горизонта планирования, а, прежде всего, в направлении вектора планирования. Традиционно вектор планирования направлен из прошлого в будущее. Стратегическое планирование предполагает выстраивание вектора анализа и принятия управленческих решений из будущего в настоящее. Это и вызывает у менеджеров сегодня основные методологические трудности: как планировать «от базы» знают все, а вот как выстраивать план своих текущих действий, основываясь на представлении о будущем бизнеса, - знают немногие. И дело не только в том, что у нас в стране долгое время в такого рода решениях на уровне организаций не было необходимости. С аналогичными трудностями сталкиваются и менеджеры компаний в странах, которые имеют богатую историю развития рыночной экономики. Скорее всего, эти трудности можно объяснить недостаточной развитостью теоретико-методологической базы вопроса. Данная тема является актуальной для планирования деятельности любого предприятия. Стратегия во многом зависит от цели, которая определяет направление развития предприятия, будет ли это функционирование, свёртывание или развитие.

   Теоретическим и методологическим аспектам стратегического  планирования в течение последних 40 лет было посвящено немало специальных  исследований и монографий. Огромный вклад в становление и развития этого раздела науки управления внесли           Ф. Абрамс, И. Ансофф, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Минцберг, Д. Абель, К. Хофер, Г. Штейнер, А. Томпсон, А. Стрикленд.

   Сегодня можно говорить, что именно с их работ началась классическая теория стратегического планирования и управления. Именно эти исследования помогают выявить и сформулировать принципиальное отличие стратегического планирования бизнеса. Знаковыми в области методологии стратегического планирования были в свое время прикладные разработки фирм-лидеров консалтингового бизнеса, таких, как «Бостон Консалтинг Групп», «Дженерал Электрик – МакКинзи», «Артур Д. Литтл». Именно они способствовали тому, что практическая польза и необходимость стратегического планирования были осознаны деловыми кругами достаточно быстро. Рассмотрим некоторые из перечисленных моделей. 

   Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ)

   Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской  работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group).

   Матрица БКГ представляет собой удобный  прием сопоставления различных  СЗХ. Стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) - это отдельный сегмент окружения компании, на который она имеет или хочет получить выход, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке – рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента.

   Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и  полученные результаты вписываются  в соответствующие клетки.

   В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака").

1. "Проблемы" (быстрый рост/малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.
2. "Звезды" (быстрый рост/высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.
3. "Дойные коровы" (медленный рост/высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – "сбор урожая".
4. "Собаки" (медленный рост/малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – прекращение инвестиций и скромное существование.

    
Рис. 1. Матрица Бостонской консультативной  группы (БКГ).

   В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать  2–3 товара – "коровы", 1–2 – "Звезды", несколько "проблем" в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – "собак". Избыток стареющих товаров ("собак") указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

   Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем

   Среди достоинств матрицы БКГ, прежде всего, стоит отметить ее простоту. Матрица  весьма полезна при выборе между  различными СЗХ, определении стратегических позиций и при распределении  ресурсов на ближайшую перспективу. 
Однако, из-за простоты, матрица БКГ обладает двумя существенными недостатками:

• все СЗХ, положение в которых компания анализируется, с помощью матрицы БКГ, должны находится в одинаковой фазе развития жизненного цикла;
• внутри СЗХ конкуренция должна идти таким образом, чтобы используемых показателей было достаточно для определения прочности конкурентных позиций компании.

   Если  первый недостаток является фатальным, т.е. СЗХ, находящиеся на разных стадиях  жизненного цикла, не могут быть проанализированы с помощью данной матрицы, то второй недостаток вполне может быть устранен. В процессе совершенствования матрицы БКГ авторами предлагались совершенно различные показатели. Основные представлены в таблице 1.

   Таблица 1. Показатели оценки стратегического  положения с помощью матрицы БКГ.

    
Показатель будущей конкурентоспособности  компании на рынке определяется отношением ожидаемого дохода на капитал и оптимального (или базового) дохода на капитал. Фактически это прогнозируемая рентабельность капитала компании или же анализ тенденции изменения этого показателя в последние годы.  
В общем случае привлекательность СЗХ может быть рассчитана, исходя из соотношения:

   Привлекательность СЗХ = aG + bP + cO – dT,

   где a, b, c и d – коэффициенты относительного вклада каждого фактора (в сумме составляют от 0 до 1), 
G – перспективы роста рынка, 
P – перспективы рентабельности на рынке, 
O – положительные воздействия со стороны окружающей среды, 
T – отрицательные воздействия со стороны окружающей среды.  
 
 
 
 

   Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»

   В начале 1970-х годов появилась аналитическая  модель, совместно предложенная компанией  General Electric и консалтинговой фирмой McKinsey и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Эту модель можно встретить в специальной литературе по стратегическому управлению и планированию под разными названиями. Одни названия отражают некоторый исторический аспект. Например, название «модель GE/McKinsey» говорит о том, кто разработал и предложил модель к использованию. Другие названия могут говорить о ее назначении. Например, «матрица рыночной привлекательности и конкурентных позиций». Третьи названия больше подчеркивают форму данной модели, нежели ее содержание, как, например, название «пузырьковая диаграмма».

   Модель  «Дженерал Электрик – МакКинзи»  представляет собой матрицу, состоящую  из девяти ячеек. В данной матрице  анализ осуществляется по следующим  параметрам:

• привлекательность СЗХ;
• позиция в конкуренции.

   Показатель  «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или  иной хозяйствующий субъект может  только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.

   Если  в матрице БКГ по оси абсцисс  используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или  рентабельность, то в матрице «Дженерал  Электрик – МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д.

   В отличие  от матрицы БКГ новая матрица  применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных  условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.

   Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи»  имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности  рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных  сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.

    
Рис. 2. Структура матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи».

   Увеличение  размерности матрицы до 3x3 позволило  не только давать более детальную  классификацию сравниваемых видов  бизнеса, но и рассматривать более  широкие возможности стратегического выбора.

   Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке  в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а  доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.

   Каждая  из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. 
В матрице выделяются три области стратегических позиций:

1. Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
2. Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
3. Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими».