Стратегические матрицы

Содержание

Введение…………………………………………………………………….……...2 стр.

1.  Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля………………………...…………3 стр.

2.  Модель  Доля рынка – рост рынка  (портфолио-анализ, матрица Бостон  Консалтинг Групп (БКГ)) ………………………………………………..……….6 стр.

3.  Матрица  АДЛ (ADL) …………………………………………………...........11 стр.

4.  Модель  Привлекательность рынка – преимущества  в конкуренции (матрица Мак-Кинзи  и General Electric (GE)) ……………………...………………..…....13 стр.

5. Классические  модели стратегического анализа  и планирования: модель HOFER/SCHENDEL………………………………………………………...........16 стр.

6. Матрица направленной  политики компании Шелл…………………............18 стр.

Вывод……………………………………………………………………………..22 стр.

Список литературы………………………………………………………… ……23стр. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Разработка  маркетинговой стратегии – сложный  процесс, одним из методов, формализации которого является моделирование с помощью матриц, позволяющее выбрать оптимальный вариант стратегического решения, избежать распыления сил и средств.

       Маркетинговая стратегическая матрица - это модель выбора фирмой определенной стратегии в зависимости от конкретной рыночной конъюнктуры и собственных возможностей или других факторов.

     Матрица образуется по двум признакам (факторам) с помощью системы горизонтальных и вертикальных координат экономического пространства, которые выражают количественные или качественные характеристики соответствующих рыночных параметров. Их пересечение образует поля (квадранты, стратегические секторы), отражающие позицию фирмы на рынке. Матрицы, как правило, имеют двойное название: по содержанию и по фамилии разработчика (имени фирмы). Как известно, стратегическая матрица в маркетинге — это пространственная модель, отражающая позицию фирмы, на рынке в зависимости от комбинации действия двух (или более) факторов. Первым опытом использования матриц в стратегическом маркетинговом планировании была модель, предложенная в 1957 г американским исследователем И. Ансоффом. В дальнейшем идея, заложенная в ней была развита и усовершенствована многими другими исследователями. Сейчас нет, пожалуй, ни одного мало-мальски приличного учебника по маркетингу, где в качестве одного из базовых инструментов стратегического анализа и планирования, не упоминалась бы знаменитая матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ), дающая возможность вырабатывать адекватные стратегии для групп стратегически важных хозяйственных единиц компании. К общепризнанным достоинствам этого инструмента принято относить следующие:

1. Выделение наиболее важной с точки зрения рыночного успеха системы координат “Доля рынка - Рост рынка”.
2. Внутренняя интеграция значимых теоретических и эмпирических концепций маркетинга (жизненный цикл продукта, кривая обучения).
3. Весьма удачный способ визуализации относительного положения стратегических хозяйственных подразделений (СХП) в пространстве базовых координат. 4. Точные и запоминающиеся наименования основных категорий СХП.

     1.  Матрица И. Ансоффа и матрица Д. Абеля

     Модель  развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица  Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста  объема продаж может быть определена решением продавать существующие или  новые продукты на существующем или  на новом рынках. Данная матрица  Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностическим инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

     По  одной оси в матрице рассматривается  вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также  старый или новый.  

     Таблица 1. Матрица  Ансоффа.

 
 

     Рекомендации  по выбору стратегии в матрице  Ансоффа следующие:

     Стратегия совершенствования деятельности (проникновения  на рынок). При выборе данной стратегии  компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся  товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению  продукции и увеличению эффективности  деятельности на существующем рынке.

     Товарная  экспансия (Развитие продукта) – стратегия  разработки новых или совершенствования  существующих товаров с целью  увеличения продаж. Компания может  осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая  и заполняя рыночные ниши. Доход  в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в  будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

     Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных  товаров. Доход обеспечивается благодаря  расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и  вне его. Такая стратегия связана  со значительными затратами и  более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими  компаниями.

     Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При  этом товары могут быть новыми для  всех компаний, работающих на целевом  рынке или только для данного  хозяйствующего субъекта. Такая стратегия  обеспечивает прибыль, стабильность и  устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной  и дорогостоящей.

     Достоинствами использования планирования по матрице  И. Ансоффа являются наглядность  и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице  И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе  двух характеристик (продукт - рынок).

     Матрица Д. Абеля, фактически, исправила недостатки модели, предложенной И. Ансоффом. Абель  предложил определять область бизнеса  в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

     

      рис. 1. Поле возможных стратегий (по Д. Абелю).  

     Первым  важнейшим критерием оценки по матрице  Абеля является соответствие рассматриваемой  отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность  отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность).

       

      Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску.  

     2.  Модель Доля рынка – рост рынка (портфолио-анализ, матрица Бостон Консалтинг Групп (БКГ))

     В начале семидесятых годов известная  консалтинговая фирма Boston Consulting Group (BCG) разработала схему управления портфелем продуктов, получившую известность как "матрица BCG ".

     Появление модели BCG явилось логическим завершением  одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Boston Consulting Group .

     В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов  в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), были установлены эмпирические факты того, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10-30% . Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной организации перед другой. Статистическими методами были выведены эмпирические зависимости, описывающие взаимосвязь издержек производства единицы продукции и объема производства.

     Один  из основных факторов конкурентного  преимущества, низкие издержки производства, был поставлен в однозначное  соответствие с объемом производства продукции, а, следовательно и с тем, какую долю на рынке соответствующих продуктов занимает этот объем.

     Опубликование результатов исследования, проведенного специалистами BCG , буквально "взорвало" Америку. Экспериментальные кривые зависимостей издержек и объемов на какое-то время стали основным предметом обсуждения в штаб-квартирах большинства организаций. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса. Эта модель очень быстро

     получила  признание деловой общественности, и уже к 1970 году подход BCG использовался в более 100 организациях. В конце 70-х уже отмечалось, что концепция BCG становится жизненно важной для организаций, которые хотят чего-то добиться.

     Модель  основывается на концепции жизненного цикла продукта и на концепции  кривой опыта, обосновывает продуктовый  портфель крупной фирмы. Различные  товары имеют разные рыночные шансы  и риск. Портфолио-анализ является на сегодняшний день одним из наиболее часто применяемых инструментов стратегического маркетинга.

     Теоретическая база моделей портфельного анализа:

1. Кривая опыта. С ростом объема производства и опыта снижаются затраты ресурсов на единицу продукции.
2. Концепция жизненного цикла товара. Концепция Портфолио исходит из того, что создание успешной марки всегда связано с большими инвестициями и связывает много ресурсов. Если марка удачна, то сбыт продукта выходит на высокий уровень и держится без особо больших расходов. В этот период товар приносит значительные доходы и высвобождает финансовые ресурсы.
3. ПИМС-проект – эмпирическое исследование факторов, влияющих на рентабельность предприятий и реакции рентабельности на изменение рыночной ситуации.

     Матрица BCG может использоваться в процессе стратегического анализа и планирования продуктовой программы (товарного  ассортимента), позволяет правильно  распределить ресурсы между имеющимися товарами. Повторное построение матрицы BCG через определенный период времени  может быть полезным в процессе контроллинга.

     В основе Бостонской матрицы лежит  модель жизненного цикла товара, в  соответствии с которой товар  в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «трудный ребёнок"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар - «дойная корова") и спад (товар-"собака"). Матрица BCG представляет собой графическое отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве "темпы роста / доля рынка". 
 

     Матрица рост рынка – доля рынка имеет  вид, представленный на рисунке. 

      

      Сегодня, по прошествии более 30-ти лет, анализируя опыт применения этой модели, без преувеличения можно сказать, что тот оптимизм, с которым воспринималось использование модели BCG в прошлом, можно оправдать всего лишь неискушенностью менеджеров в вопросах стратегического управления.