Стратегические матрицы

     Основное  внимание в модели BCG сосредотачивается  на потоке денежной наличности организации, который либо направляется (потребляется) на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области, либо возникает (порождается) в результате таких операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли организации на этом рынке. Темпы роста бизнеса организации определяют темп, в котором организация будет использовать денежную наличность.

     Принято считать, что на стадии зрелости и  на заключительной стадии жизненного цикла любого бизнеса успешный бизнес генерирует денежную наличность, тогда  как на стадии развития и роста  бизнеса происходит, как правило, поглощение денежной массы. Отсюда следует  очевидный вывод, что для поддержания непрерывности успешного бизнеса денежная масса, появляющаяся в результате осуществления "зрелого" бизнеса, частично должна быть инвестирована в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.

     В модели BCG основными коммерческими  целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

• Увеличение доли бизнеса организации на рынке.
• Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.
• Максимальное использование положения бизнеса организации на рынке.
• Освобождение от данного вида бизнеса.

     Основная  аналитическая ценность модели BCG состоит  в том, что с ее помощью можно  определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем.

     Будучи  исторически первой моделью стратегического  анализа и планирования, модель BCG испытала на себе всю силу критики со стороны, как теоретиков, так и практиков стратегического планирования и управления. Обобщая все критические замечания, можно сделать следующие замечания:  

Модель BCG строится на очень нечетком определении  рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа.

• В сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в модели BCG они просто игнорируются.
• Модель BCG перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
• Высокие темпы роста – это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.  Матрица АДЛ (ADL)

     Оригинальным  подходом к проблеме динамического анализа отличается матрица, предложенная Артуром Д.Литлом. Она имеет более сложную схему. А. Литл ввел в нее другие, чем в матрице БКГ, переменные: зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам. Зрелость сектора отражает этапы изменения рынка, соответствующие стадиям ЖЦТ. Тем самым обеспечивается возможность анализа развития рынка во времени. Каждому этапу соответствуют определенные финансовые характеристики, специфические формы конкуренции, различные формы стратегического поведения. При определении положения в отношении конкурентов используются и показатели рыночной доли, и показатели конкурентоспособности, и интенсивность конкурентной борьбы.  

     Исходное  предназначение матрицы состоит  в оценке портфельных стратегий  для определения разумной диверсификации многоотраслевой компании. Матрица ADL состоит из 20-ти ячеек, образуется сочетанием двух параметров – 4-х стадий жизненного цикла рынка/отрасли  и 5-ти конкурентных позиций. Она используется как на корпоративном уровне, так  и на уровне отдельных бизнесов. В зависимости от положения на матрице вида бизнеса предлагается набор стратегических решений.

     

      Работа с матрицей выполняется в два этапа. На первом этапе отмечалась позиция бизнеса на матрице ADL: определялась стадия жизненного цикла сектора/рынка/отрасли и конкурентная позиция анализируемого бизнеса на рынке.

     В качестве параметров определения стадии развития сектора (рынка/отрасли) используются следующие переменные: темпы роста, потенциал отрасли, широта продуктового ряда, количество конкурентов, устойчивость рыночной доли, стандарты поведения покупателей и легкость входа, и уровень развития технологий.

     На  втором этапе в соответствии с расположением бизнеса на матрице ADL осуществлялся простой (естественный), выбор - определяется естественная стратегия развития бизнеса анализируемого бизнеса Компании.

     Конкурентная  позиция бизнеса оценивается по количеству и частоте новых вхождений и выходов конкурентов на рынок и с рынка. Иными словами, это распределение доли рынка среди конкурентов и стабильность этого распределения. В соответствии с концепцией модели ADL выделяются шесть конкурентных позиций бизнеса:

     1) ведущая

      2) сильная

      3) заметная

      4) прочная

      5) слабая 

      6) нежизнеспособная (графически на  матрице не отражается)  
 
 
 
 

     4. Модель Привлекательность рынка – преимущества в конкуренции (матрица Мак-Кинзи и General Electric (GE))

     В начале 1970-х годов появилась аналитическая  модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE / McKinsey ". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 80-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

     В начале 1970-х годов появилась аналитическая  модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компани-ей McKinsey & Со. и получившая название "модель GE / McKinsey ". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью  анализа стратегических позиций  бизнеса. Одно время в середине 80-х  годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

     Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения  и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной  деятельности организации. Главной  особенностью этой модели явилось то, что в ней впервые для сравнения  видов бизнеса стали рассматриваться не только "физические" факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состояние кадрового обеспечения и т.п.

     Первоначально матрица была разработана в корпорации General Electric в попытке решить проблему сравнительного анализа ее 43-х по-своему важных видов коммерческой деятельности. Разработанная структура матрицы уже сама по себе виделась как своеобразное методическое достижение, т.к. с ее помощью обеспечивалось частичное решение проблемы установления общей сравнительной базы для анализа стратегических позиций видов бизнеса, которые сильно отличались друг от друга по своему характеру. Путем количественного оценивания субъективных факторов и их включения в анализ модель обеспечивала лицо, принимающее решение, большим количеством релевантной информации. Само собой разумеется, что окончательное стратегическое решение принималось не только на основании результатов позиционирования видов бизнеса на предлагаемой матрице. Однако, теперь с помощью такой мо - дели менеджер оказывался способным лучше упорядочивать и сравнивать отдельные виды бизнеса. В то время в руководящей среде корпорации GE даже была распространена такая фраза: "Наша модель – это единственный способ сравнить яблоки и апельсины". И даже тогда, когда нечисловым факторам не присваивались определенные весовые коэффициенты, конечным результатом использования матрицы оказывалось квазиколичественное позиционирование видов бизнеса.

     В качестве факторов привлекательности  отрасли разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и цикличности спроса, структуры издержек в отрасли.

     Устойчивость  бизнеса оценивается также с использованием специального индекса, который отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения.

     

      

• Зона А – это устойчивые товары, производство которых компании следует расширять.
• Зона Б соответствует товарам со средним уровнем общей привлекательности.
• Зона В представляет товары с низкой общей привлекательностью, требующие тактики перераспределения ресурсов или полного изъятия капиталовложений.

     

       

5. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель HOFER/SCHENDEL

     В разделе описывается модель Хофера–Шенделя. Отмечается, что Хофер впервые представил эту модель в своей работе Conceрtual Construct for Formulating Corрorate and Business Strategies (“Концептуальные идеи для формулирования корпоративной и бизнес-стратегий”). Позднее он включил ее в работу, написанную в соавторстве с профессором Деном Шенделем.

     Основное  внимание модель Hofer/Schendel, как говорится  в статье, сосредотачивает на позиционировании существующих видов бизнеса на матрице  развития рынка товаров, определении  идеального набора из этих видов бизнеса  и разработке путей формирования такого идеального набора. Так, в широком  смысле, есть только два оптимальных  бизнес-набора на уровне корпорации: покупка  нового (и/или усиление существующего) вида бизнеса или продажа (и/или  ослабление существующего) вида бизнеса.

     Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его  рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зависимости от стадии развития рынка товаров могут  быть выбраны различные стратегии. Описывая модель Хофера–Шенделя, автор  статьи отмечает, что эта модель предлагает три типа идеального бизнес-набора на уровне корпорации:

1. 1 .Набор роста.
2. Набор прибыли.
3. Уравновешенный набор (роста и прибыли).

     Корпорации  могут стремиться к достижению одного "идеального" набора из трех. Цели, задачи и требуемые ресурсы для  каждого из них различны и это  может привести к различному развитию сценария в будущем.

     Набор роста может включать много видов  бизнеса, чей рынок находится  на ранних стадиях своего жизненного цикла. В надежде на достижение успеха и извлечение большой массы прибыли  в будущем в такие виды бизнеса  будут делаться значительные инвестиции. Это может привести к кратковременным  проблемам с денежной наличностью.

     Набор прибыли, как правило, состоит из таких видов бизнеса, чей рынок  находится на высокой стадии развития. Эти виды бизнеса порождают значительную массу прибыли, и если ее не использовать для реинвестиций, то могут возникнуть проблемы тогда, когда начнется падение  объемов реализации. В уравновешенном наборе компании содержится пропорциональное количество видов бизнеса, ориентированных на "молодые" и "зрелые" рынки.

     

                        Рис.5 Модель Хофера–Шенделя

     В структуре модели по оси У отображаются стадии развития рынка. Может рассматриваться  до 5 основных стадий: развитие рынка, рост, вытеснение с рынка старого продукта, зрелость, насыщение. Стадия насыщения  делится на три части – насыщение, спад и застой.

     На  оси Х отображается относительная  конкурентная позиция вида бизнеса  в рамках отрасли. Она делится  на 3 категории: сильная, средняя, слабая. Первоначальная модель включала четвертую  категорию “худшая или вытесняемая”. Т.к. очевидно, что последняя стадия подразумевает несостоятельность  бизнеса, она почти никогда не заслуживает внимания в ходе стратегического  планирования.

     Матрица модели имеет размерность 553. В зависимости  от положения вида бизнеса выводится  стратегия. Одна обобщенная стратегия  может накрывать область из нескольких ячеек матрицы.

     Далее, автором статьи рассматриваются  виды стратегий, которые могут быть разработаны в результате проведения анализа по модели Хофера–Шенделя. Делается вывод о том, что Хофер  и Шендель внесли заметный вклад  в развитие теории стратегического  анализа и планирования. Однако в  силу ряда субъективных причин их подход не нашел широкого применения

     6. Матрица направленной  политики компании  Шелл