Стратегические матрицы

     Еще одной моделью стратегического  анализа является «матрица направленной политики» (DPM - Direct Politic Matrice), которая  была разработана британско-голландской  компанией Шелл. Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в развитие модели Бостонской консультативной группы (БКГ). Матрица  направленной политики имеет внешнее  сходство с матрицей «Дженерал Электрик – МакКинзи», но в то же время  является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Матрица  Шелл/ДПМ – двухфакторная матрица  размером 3x3. Она базируется на оценках  как количественных, так и качественных параметров бизнеса.

• По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:
• перспективы отрасли бизнеса;
• конкурентоспособность бизнеса.

     В модели Шелл/ДПМ по сравнению с  моделью «Дженерал Электрик –  МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С  помощью модели Шелл/ДПМ оценивается  сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик –  МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик – МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях  жизненного цикла.

     По  оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y –  отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и  перспектив отрасли.

     Рис.6 Матрица направленной политики компании Шелл.  

     Каждая  из девяти клеток матрицы соответствует  специфической стратегии:

• Лидер бизнеса – предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса.
• Стратегия роста – предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции.
• Стратегия генератора денежной наличности – предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия – извлечь максимальный доход.
• Стратегия усиления конкурентных преимуществ – предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера.
• Продолжать бизнес с осторожностью – предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу.
• Стратегия частичного свертывания – предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли.
• Удвоить объем производства или свернуть бизнес – предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес.
• Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство – предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль.
• Стратегия свертывания бизнеса – предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

     По  сути, Матрица Шелл предлагает держать  фокус на потоке денежной наличности и на оценке отдачи инвестиций. Основная идея матрицы состоит в том, что  общая стратегия организации  должна обеспечивать поддержание баланса  между денежным излишком и его  дефицитом путем регулярного  развития новых перспективных видов  бизнеса, основанных на последних научно-технических  разработках, которые будут поглощать  излишки денежной массы, порождаемые  видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Матрица Шелл ориентирует на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу, в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

     Компания  «Шелл» также добавила к своей  матрице ряд рекомендаций и приводит дополнительную таблицу принятия решений (таблица 5).

Таблица 5. Таблица принятия решений в зависимости от перспектив прибыли

и отдачи инвестиций

     Как и для матриц БКГ и "Дженерал Электрик - МакКинзи", для матрицы  в литературе выделяются переменные конкурентоспособности компании и  привлекательности отрасли, которые  используются построении матрицы Шелл/ДПМ  и поведении портфельного анализа (таблица 6).  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Таблица 6. Переменные конкурентоспособности компании и             привлекательности отрасли.

Вывод

     Основным  преимуществом матриц стратегического  планирования является их наглядность  и простота, возможность оценки положения  компании на разных рынках, относительно небольшое количество экономических  индикаторов, необходимых для оценки. Отрицательной стороной таких моделей  является невозможность учета в  них большого количества факторов, зачастую, укрупненность и условность оценки, а в ряде случаев значительная зависимость получаемого результата от мнения исследователей - построителей матриц. Несмотря на некоторые недостатки, матрицы стратегического планирования широко применяются в системе  стратегического управления предприятием, для разработки стратегий.

     Ограничиваться  при анализе портфеля только одним  типом матрицы неразумно. Каждая матрица имеет свои достоинства  и недостатки и дает разную информацию о сильных и слабых сторонах хозяйственного портфеля компании. Если все необходимые  данные доступны, то должны быть построены  несколько матриц, так как при  этом портфель может быть оценен с  разных позиций. Менеджерам корпорации требуется понимание:

1. набора отраслей, в которых функционируют ее подразделения;
2. потенциальных возможностей развития портфеля;
3. стратегического положения каждого вида бизнеса в конкретной отрасли;
4. вариантов решений по распределению финансов и ресурсов. Использование нескольких матриц для изучения диверсифицированного портфеля обеспечивает такое понимание.

     Практическая  ценность матрицы зависит от того, насколько точно удается измерить стратегическую важность и эффективность  выполнения. Эффективность легче  измерить, в то время как определить стратегическую важность труднее. 
 
 
 
 
 

Список  литературы

1. Петрова А.Н. Стратегический менеджмент 2008г.
2. Пинковская С.В., Смирнова Н.Н. Стратегический менеджмент.                    Учебное пособие 2007 г.
3. Петрова А.Н. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие 2001г.
4. Гари Армстронг и Филипп Котлер Введение в маркетинг 2007г.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М: Экономика 1999г.
6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия 1999г.