Стратегическое управление

   ЭТАП РАЗВИТИЯ И ПЕРЕСМОТРА является наиболее важным. Здесь осуществляется стратегическое планирование по соответствующим целям и ориентирам, согласованным на первом этапе. На этом этапе структурные подразделения разрабатывают свои стратегии, долгосрочные планы и социальные программы.

   

   На диверсифицированном предприятии (планирование "снизу-вверх") разработанные планы корректируются с учетом предложенных руководством стратегий (например, ликвидация отдельных производств). На специализированных предприятиях (планирование "Сверху - вниз") в первую очередь разрабатываются функциональные стратегии, а затем программы для каждого структурного подразделения.

   Таким образом, второй этап является интерактивным процессом с различными корректировками.

   На заключительном, третьем этапе, осуществляется утверждение и реализация "сверху - вниз" установленных общих целей и основных экономических показателей в целом по предприятию (фирме). Одновременно утверждаются долгосрочные, среднесрочные и текущие планы развития предприятия.

   Анализ стратегического планирования в странах с развитой рыночной экономикой, показывает, что оно существенно отличается друг от друга на различных предприятиях. Это отличие зависит от типа предприятия, его отраслевой принадлежности, уровня квалификации руководства, конкретной ситуации в экономике на момент планирования и др.

   Разработку долгосрочного плана осуществляет отдел стратегического планирования, в задачу которого входит выполнение следующих функций:

   формирование стратегического мышления на предприятии; сбор и анализ стратегической информации; выработка общей стратегии предприятия; координация работы структурных подразделений предприятия по разработке функциональных стратегий и программ; осуществление взаимосвязи стратегического и текущего планирования; контроль над выполнением стратегического плана.

   

     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

   

   

   2 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

   2.1 Цели организации

   Цель деятельности - это желаемое состояние объекта управления через определенное время.

   От ее правильного формулирования зависит слаженность работы персонала. Но как бы хорошо ни были сформулированы цели предприятия, их необходимо довести до персонала, чего на наших предприятиях зачастую не происходит из-за недостаточно развитой системы коммуникаций.

   Основная цель любого предприятия - это получение прибыли. Зачастую эта цель отождествляется с миссией, но в этом кроется огромный подвох для самой организации, так как в данном случае руководителю очень сложно рассчитывать на долгое существование.

   В условиях рыночных отношений с учетом постоянных изменений положения самого предприятия его конкурентов, посредников, покупателей, форм финансирования и состояния отрасли, в которой работает организация, обязательной целью менеджмента также является преодоление риска или рисковых ситуаций не только в настоящем, но и в будущем.

   Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

   -конкретности и измеримости;

   -достижимости и реальности. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и реализация легких целей плохо мотивируется, следовательно, цели должны соответствовать способностям работников;

   -наличия сроков исполнения;

   -эластичности целей, возможности их корректировки. Этот принцип особо актуален в наших постоянно меняющихся условиях. Цели предприятия могут быть краткосрочными, среднесрочными и долгосрочными.

   Краткосрочные цели определяются не больше, чем на квартал или год. Это может быть и увеличение ассортимента на торговом предприятии, и продажа залежавшегося товара в определенные сроки, и т. д.

   Среднесрочные цели устанавливаются на срок от года до трех лет. Это и увеличение мощностей, и улучшение качества.

   Долгосрочные цели определяются на срок от трех до десяти лет. Они могут включать освоение новых рынков, универсализацию производства и др.

   После установления миссии и цели предприятие может приступать к дальнейшей деятельности.

   2.2 Исследование и оценка ценностей и слабых сторон организации

   Анализ сильных и слабых сторон предприятия служит для оценки обладания предприятием внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным.

   Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.

   1 Зона маркетинга.

   При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования:

   а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих

   

   успешность деятельности предприятия, т.к. существует зависимость между долей рынка предприятия и его прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. Необязательно контролировать рынок полностью или занимать там преобладающее положение.

   б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяет  
устойчивость предприятия; но здесь возможны разные подходы: одна фирма  
выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в  
обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год; другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. При установлении  
краткосрочных и долгосрочных целей обязательно, чтобы высшее руководство предприятия постоянно контролировало и оценивало ассортимент изделий.

   в) рыночная демография.

   Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов - сложная задача для руководства предприятия, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей.

   г) рыночные исследования и разработки.

   Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта.

   д) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.

   

   Функция обслуживания клиентов сегодня является наиболее слабым местом в предпринимательстве. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены.

   е) сбыт, реклама, продвижение товара.

   Предприятие может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если оно имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг.

   ж) прибыль.

   Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих организаций; постоянный контроль за прибылью различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом.

   Некоммерческая организация первостепенное значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга.

   2 Финансы (бух. учет)

   Финансовое состояние предприятия во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны предприятия. Как правило, анализ проводится методами финансовой ревизии - это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию предприятия в период ее проведения.

   3 Производство.

   Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адаптации внутренней структуры предприятия к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде.

   

   В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли предприятие от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли предприятие обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли предприятие эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо предприятие спланировало процесс производства, и можно ли его улучшить?

   4 Персонал (людские ресурсы).

   Решение многих проблем совершенствования предприятия зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами.

   При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации, и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства предприятия? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода с предприятия ведущих специалистов и почему? Функционирует ли на предприятии система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз?

   Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

   

   5 Организационная культура и имидж предприятия.

   Организационная социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Организационная культура складывается из поведения людей в организационной среде.

   Под организационной культурой понимают целостную систему выработанных в организации и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура - результат общественных воздействий, передается и поддерживается главным образом через обучение; внутри предприятия проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры.

   Имидж предприятия определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж предприятия подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательно ли предприятие в своей деятельности и достижении целей, как оно выглядит по сравнению с другими предприятиями в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей.

   Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии предприятия.

   2.3 Виды стратегий, выбор стратегии

   В разных литературных источниках дано огромное количество стратегических альтернатив. Наиболее общими и основными являются следующие :