Стратегическое управление на примере ОАО "Агрокомплекс"

     Набор кадров организация  ведет как  из внешних, так  и внутренних источников. Однако данная  организация предпочитает проводить отбор в основном внутри своей организации, так как продвижение  по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к организации.

     Если  организация решила все же прибегнуть к набору работников из вне, в этом случае  публикуется объявление в газетах и профессиональных журналах. Иногда руководство ОАО «Агрокомплекс» обращаются в агентства по трудоустройству.

               Отбор кандидатов на вакантное  место на ОАО «Агрокомплекс» осуществляется согласно заполненных анкет. Анкета представлена в приложении 2.

     После изучения анкет проводится собеседование. И по результатам собеседования  руководитель принимает решение  в пользу того или иного кандидата.

     Результаты  отбора персонала представлены в  таблице 7.

     Таблица 7

     Отбор персонала 

 

     Как видно из таблицы 7, с каждым годом увеличивается число вакантных мест, что предоставляет большему числу граждан возможность получить хорошую работу. В 2008 году наблюдается положительная тенденция приема  персонала со стороны, это связано с тем,  что открываются новые специальности, а у организации нет необходимо резерва кадров для занятия этих должностей.

     Также следует отметить, что в организации ведется постоянная работа по развитию кадров, которая предполагает периодическое обучение работников.

     Обучение  на ОАО «Агрокомплекс»  ориентировано  на настоящее и призвано решать сиюминутные проблемы бизнеса, его цель – привить сотруднику конкретные навыки, которые нужны работникам.

     Обучение  проводится как на принудительной, так и на добровольной основе. Все  обучение проводится в пять этапов.

1. Анализ потребности в обучении.
2. Планирование и проектирование обучения.
3. Разработка программы обучения.
4. Проведение обучения.
5. Оценка эффективности обучения.

     Ведется строгое соблюдение всех этапов, так  как если пропустить хотя бы один этап, то качество обучения заметно снизится.

     Обучение  персонала в данной организации  проводится в следующих случаях:

     - при введении новых стандартов  работы;

     - при возникновении требований  повышения эффективности работы;

     - при появлении новых технологий;

     - когда повышаются запросы клиентов  или заказчиков;

     - при переводе работников на  новые должности;

     - при введении новых информационных  систем;

     - при введении новых стандартов  бухгалтерской отчетности;

     - при введении других нововведений.

     Потребность в обучении определяет  линейный руководитель, который  организовывает процесс обучения для своих подчиненных.

     Повышение квалификации персонала на данной организации  ведется в соответствии  со стандартом, утвержденным главным управляющим.

     Основной  задачей повышения квалификации руководящих работников, специалистов и рабочих является повышение  уровня квалификации всего персонала, с целью формирования у работников  профессионализма.

     Так в 2007 году на ОАО «Агрокомплекс» повысили свою квалификацию 867  человек, в 2008 году – 895 человек.

     Данные  о количестве человек, прошедших  обучение представлены в таблице  8.  
 

     Таблица 8

     Обучение  и повышение квалификации персонала, чел.

 

     В настоящее время ведется работа по подготовке новых работников с  техническими училищами и техникумами  города и района. Активизировалась работа с высшими учебными заведениями по привлечению в организацию специалистов, которых готовят в ВУЗах Удмуртии.

       Организация обучения и повышения  квалификации требует определенных  затрат.

     Динамика  средств затраченных на обучение приведена в таблице 9.  
 
 
 
 
 

     Таблица 9.

     Динамика  средств на обучение

     Как видно из таблицы, наблюдается положительная  динамика в количестве человек, прошедших  обучение, однако расходы на обучение также повысились, это обусловлено  не только  увеличение численности  обучаемого персонала, но и повышением затрат на обучение.

     После обучения проводится оценка, которая  предполагает:

     - оценка уровня профессиональных  знаний работника; 

     - оценка производственной деятельности  работника; 

     - оценка личностных качеств   работника исходя из требований  рабочего места. 

     Оценка  проводится по следующим  критериям (показателям) на 5 – ти уровнях (по 5-ти бальной шкале). Оценочные критерии могут меняться, но их структура  остается не изменой. В состав критериев  оценки  деятельности входят:

1. Результаты  (эффективность) деятельности: 

     - для руководителей: личный вклад  в выполнении планов организации; отсутствие срывов плановых и договорных обязательств; личный вклад по внедрению новой техники и технологии, совершенствование организации труда в новых экономических условиях, финансовая стабильность; благоприятный социально – психологический климат;

     - для специалистов: полное и инициативное  исполнение должностных обязанностей;  отсутствие срывов плановых заданий;  соблюдение трудовой дисциплины; личный вклад по  внедрению  новой техники и технологии.

     Руководитель  работника делает анализ его  деятельности и производит обобщенную оценку по данному критерию.

2. Качество работы.

     - для руководителей: умелое сочетание  стилей управления; умение выбирать  перспективные стратегии развития  производства;

     - для специалистов: сдача труда  с первого предъявления; отсутствие  ошибок при выполнении заданий;  овладение смежными специальностями;  высокая культура оформления  заданий и др.

     3. Профессионализм оценивается, исходя  из опыта или разряда работника,  качества работы, отсутствия профессиональных  ошибок, самостоятельности при принятии  решений, обоснованности риска  и др.

     4. Оценка личностных, то есть индивидуально  – психологических качеств работника,  проводится в целях определения  соответствия  этих качеств требованиям  рабочего места. 

     Оценку  деятельности работников проводит непосредственный руководитель или приглашенный эксперт.

     При оценке работников данной организации согласно этой методике составляется  лист оценки деятельности и особенностей личностных качеств работника (таблица 10).

     В этом листе  проставляется знак «+»  в соответствующей графе оценки. После подсчитывается  средняя  оценка.  Лист  подписывает  аттестуемый  специалист.

     Таким образом, согласно приведенного примера  оценки    средний бал составил 3, 7.   
 
 

     Таблица 10

     Оценка  деятельности и личностных качеств  работника