Стратегическое управление на примере ОАО "Агрокомплекс"

 

     Следует отметить, что в сложившихся условиях хозяйствования  оценка должна быть объективной и компетентной, так как от ее результата во многом зависит способность работников справляться с задачами и обязанностями, которые на них возлагаются в процессе деятельности.

     Если  говорить о профессиональном росте  работников, работающих в исследуемой организации, то можно отметить следующее. В ОАО «Агрокомплексе» составляется типовой индивидуальный план профессионального роста сотрудника, зачисленного в резерв на руководящие должности. Такой план представлен в приложении 3.

     Теперь  необходимо отметить об  основных стимулах, действующих   на ОАО «Агрокомплекс».

     Как было отмечено выше,  заработная плата  является основным стимулом в работе, однако  хотелось бы подробно остановиться на других видах мотивации, применяемых  на заводе. К ним можно отнести  следующие:

     1. Медицинское обслуживание и социальное  страхование. Медицинское обслуживание  проводится один раз в год.  Также заключаются договоры страхования  жизни и здоровья работников  от несчастных случаев на производстве  и профессиональных заболеваний

     2. Материальная помощь, она  выдается  один раз в год в экстремальных  случаях в размере дух минимальных  заработных плат, установленных  по РФ:

     - на лечение на основании медицинского  заключения;

     - на ритуальные услуги – в  размере до 5-ти минимальных заработных  плат.

     За 2008 год материальную помощь получили 7 %  от всех работающих. Кроме этого бывшим работникам организации – пенсионерам было выделено на материальную помощь 150 тысяч рублей.

     3. Льготы для рабочих с вредными  условиями труда. Для рабочих,  занятых на вредном участке  работы ежегодно  выдается молоко  или равноценные пищевые пектиносодержащие  продукты. 

     Работники организации, которые достигли наиболее высоких результатов в выполнении заданий и планов поощряются. Виды поощрений, применяемых в данной организации, приведены в таблице 11.

     Поощрения применяются  в следующих случаях:

     1. За безупречную  работу, в связи  с 25 – летием непрерывной трудовой  деятельности на предприятии,  работники поощряются денежным  вознаграждением (50%, 70%, 100% от средней  заработной платы по предприятию);  
 

     2. Поощрение работников  в связи  с их 50 – летием, при стаже работы  в организации:

     - до 10 лет – объявление благодарности  с выплатой  денежного вознаграждения  в размере 20 % от средней заработной  платы; 

     - 10 лет и более – награждение  Почетной грамотой с выплатой  денежного вознаграждения в размере  30 % от средней зарплаты;

     - поощрение работников в связи  с достижением права выхода  на пенсию, проработавших в организации;

     - не менее 10 лет – награждение  Почетной грамотой с выплатой  денежного  вознаграждения в  размере 30 % от средней заработной  платы; 

     - 20 лет и более – награждение  Почетной грамотой, денежным  вознаграждение  в размере 50 % от средней заработной  платы; 

     - имеющие звание «Заслуженный  ветеран труда организации» - награждение почетной грамотой, денежное вознаграждение в размере средней зарплаты по организации.

     По  данным 2007 года различные виды  поощрений получили  479 человек, а в 2006 году 495 работников. 

     Результаты  представлены в таблице 11.

     Таблица 11

     Результаты  поощрения персонала 

     Награды на поощрения выдаются согласно приказам генерального директора организации.

     Также в организации в рамках анализа производительности труда проводится  анализ трудового потенциала. В ходе проведения анализа устанавливаются, как правило, 11 наиболее характерных компонентов, оказывающих максимальное воздействие на конечные цели предприятия.  Среди этих компонентов следующие: “образование”, “стаж работы”, “предпринимательские способности”, “опыт”, “здоровье”, “творческий потенциал”, “удовлетворенность работой”, “нравственность”.  Логически выделяются компоненты: “возраст”, увязанный с выработкой, а значит непосредственно с результатами деятельности; “профессионализм”, увязанный с тарифным коэффициентом, характеризующим степень квалификации работников, “рентабельность труда”, характеризующая процентную величину прибыли от издержек производства, связанных с трудовыми затратами.

       Компоненты “образование”, “предпринимательские  способности” и “стаж работы  в организации” имеют косвенное значение, но в значительной степени характеризуют получаемую прибыль.

     Зная  приоритеты и цели организации, следует обратить пристальное внимание на те компоненты, от которых зависит успех в каждом конкретном случае. Так, цель “максимизация прибыли” в наибольшей степени определяется компонентами “образование”, “рентабельность труда”, “здоровье”, “опыт”, “возраст ”, “профессионализм”, “ предпринимательские способности ”. Цель “повышение эффективности использования трудового потенциала” – компонентами “образование”,  “профессионализм”, “опыт”, “удовлетворенность работой”, “здоровье”.  Таким образом, можно заключить, что на основании анализа динамики показателей трудового потенциала в зависимости от целей деятельности организации, можно отслеживать изменение приоритетных компонентов и своевременно принимать меры для разрешения, или для предотвращения нежелательных для организации ситуаций, что скажется на росте производительности труда персонала организации, главным образом управленческих работников.

     Проанализировав систему управления персоналом в организации «Агрокомплекс» можно сделать следующий вывод.

     В данной организации не  очень хорошая система отбора  персонала, как было отмечено выше, руководство предпочитает вести набор, как правило, среди своих работников. С одной стороны это положительно сказывается на деловой карьере работников и их заинтересованности в результатах труда, с другой стороны в организацию не приходят новые талантливые люди, с новыми идеями, современными взглядами. Также не эффективно осуществляется расстановка персонала, при этом не учитываются личные качества работников, в связи с чем возникают конфликты в коллективах. Не продумана процедура адаптации персонала, не используются новые виды обучения, такие как тренинги и коучинг. Эти недостатки существенно влияют на эффективность работы организации, поэтому необходима разработка ряда  предложений по совершенствованию системы управления персоналом.

3. Предложения по совершенствованию стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс»

 

     Стратегический  менеджмент предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

     Выбрав  определенную стратегическую альтернативу, руководство ОАО «Агрокомплекс» должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию предприятия и его будущего. Приверженность к какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

     В целом стратегию предприятия  можно сформулировать как: «Работа  с клиентом, постоянно расширяя номенклатуру товаров и услуг,  продвижение на рынке».

     Изучив  направления стратегического управления на ОАО «Агрокомплекс» можно отметить, что здесь существует необходимость  совершенствования системы управления персоналом.

     Так в ходе анализа удалось выявить  следующие приоритетные направления:  совершенствование процедуры адаптации  персонала;   совершенствование  организации расстановки персонала;  совершенствование мотивации и  стимулирования труда;  введение более  эффективных методов обучения;  организация  аттестации персонала;  организация  контроля за деятельностью  сотрудников;   организация  планирования потребности персонала и разработка методики отбора претендентов на вакантные  должности;  информированность сотрудников  организации. Перечисленные направления  необходимо изобразить графически в  виде рисунка.

       Каждое из предложенных направлений   предполагает разработку определенного  комплекса мероприятий, которые  необходимо рассмотреть  наиболее  подробно.

     1. Совершенствование процедуры адаптации  персонала. Здесь можно отметить, что прежде  чем  закрепить  за новым работником определенного  наставника, необходимо изучить   его  деловые и личностные  качества, определить совместимость  наставника и нового работника.  И только после получения результата  окончательно закреплять  нужного  человека. Это  благоприятно скажется на атмосфере между работниками, будет способствовать лучшему усвоению материала, и получению необходимых практических навыков.

     2. Совершенствование организации  расстановки персонала,  для этого  можно предложить использовать профильный метод. Основу профильного метода составляет каталог характеристик – требований, предъявляемых к работнику в зависимости от  выполняемой им работы, а также с учетом   количественных  характеристик рабочих мест.  Данный метод предполагает оценку уровня квалификации, деловых качеств, работоспособности, методов и стиля работы, аналитических способностей, дисциплинированности, психологической совместимости. Определение этих характеристик   позволит определить насколько работники соответствуют занимаемым рабочим местам, а рабочие места работникам. На основании полученных результатов необходимо осуществлять  соответствующую расстановку персонала.

     3. Совершенствование мотивации и  стимулирования труда. Как было  выявлено  в предыдущем параграфе  курсовой работы, в организации действует только система материальных стимулов, наряду с этим нет места моральным средствам стимулирования, к которым можно отнести: создание благоприятного - психологического климата в коллективе, признание и одобрение результатов работы, профессиональный рост, гибкий график работы.

     Здесь можно предложить проведение различных  культурных мероприятий:

     - празднование дней рождений сотрудников  коллектива;

     - выезд на природу; 

     - проведение спортивных мероприятий; 

     - проведение конкурсов «Лучший  работник», «Лучшая бригада». 

     4. Введение более эффективных методов  обучения, таких как тренинги.  Тренинг – это такая форма   образования, которая строиться   на следующих принципах: обучаемый  должен быть  заинтересован в  учебе;  изученное необходимо подкрепить  практикой; материал должен быть осмыслен учащимся; теорию  следует приблизить к конкретной рабочей  обстановке.

     Использование тренингов позволит:

     - увеличить качество и количество  выпускаемой продукции; 

     -  сохранить оборудование;

     - снизить число и потери  от  инцидентов;

     - снизить текучесть, число прогулов, повысить  удовлетворенность   работой;