Стратегическое развитие предприятия ООО"Спортландия"

 

  Как видно из данных таблицы 7, барьеры вхождения на рынок высоки (3,0). Наибольшим барьером для экспертов представляется фактор стартового капитала, но при этом и он оценен как незначительно выше среднего по величине (18,75%).

  В результате итоговый средний балл оказался на уровне выше среднего и равен 3,0 (по пятибалльной системе).

  Высокие-средние  входные барьеры имеют своим  результатом присутствие на этом рынке очень ограниченного количества конкурентов (см.выше – высокая концентрация на рынке). Причем, никто из участников рынка не обладает монопольным положением (можно с определенной натяжкой говорить о лидере – компании «Спортландия»).

  Вторая  конкурентная сила: давление заменителей 

  Вторая  выявленная Портером конкурентная сила касается легкости, с которой покупатель может заменить один тип продукта или услуги другим.

  Третья  конкурентная сила: различная способность покупателей добиваться снижения цен

  В-третьих, говорит Портер, покупатели не созданы  равными. Покупатели становятся гораздо могущественнее в следующих случаях применительно к анализируемым компаниям.

  - Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им 
добиваться снижения цен за единицу услуги/товара.

  - Когда они существенно заинтересованы  в экономии средств.

  - Когда они имеют низкие доходы. Чем ниже доходы покупателей,  тем скорее они будут искать  поставщиков подешевле. Вероятность того, что богатые покупатели окажутся очень чувствительными к ценам, гораздо меньше.

  Четвертая конкурентная сила: способность поставщиков  добиваться повышения цен 

  Способность поставщиков добиваться повышения  цен аналогична способности покупателей добиваться снижения цен. По мнению Портера, поставщики, объединенные в ассоциации, обладают значительным могуществом, в следующих случаях.

  - Когда в отрасли, оказывают  услуги ретейлеры, с более высоким  уровнем концентрации, чем в отрасли на рынке розничной и оптовой торговли спортивной одеждой и оборудованием. Вероятность того, что компании «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон», и т.д. объединятся с целью снижения цен, повышения качества поставляемых им товаров или достижения более выгодных для себя условий поставок, невелика – практически равна нулю.

  - Когда существенная часть продаж  конкретного поставщика не зависит  от конкретного покупателя.

  Пятая конкурентная сила: соперничество между  ныне действующими компаниями «Спортландия», «Спортмастер», «Декатлон» представленными на рынке, как продавцы спортивной одежды и спортивного оборудования России.

  Наконец, говорит Портер, уровень конкуренции  в отрасли определяет и борьба между существующими конкурентами. Портер утверждает, что конкуренция ожесточеннее в тех отраслях, где доминируют следующие условия.

  В отрасли торговли спортивной одеждой и оборудованием в России наблюдается высокая концентрация и в ней доминируют компании-лидеры («Спортландия», и т.д., см. выше).  Компания-лидер может диктовать условия.

  Возможности дифференциации рынка 

  Согласно  концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность  конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность  занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те, или иные выгоды.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке может быть оценена как средне-высокая: на рынке существует один участник–«Спортландия» или небольшая группа участников («Спортмастер», «Декатлон»), которые могут диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются. Кроме того, учитывая количество компаний-лидеров на рынке продажи спортивной одежды и спортивного оборудования и их суммарную долю (67-70%), следует признать, что анализируемый рынок — олигополистический.

Анализ  макроокружения проведен по методике PEST - анализа (рис.5). 

Рис.5 - PEST - анализ внешней среды ООО "Спортландия" 

 

По результатам  данного анализа, можно сделать  вывод о том, что наибольшее влияние на деятельность организации могут оказать политико-экономические факторы. Необходимо отслеживать изменения политической и экономической ситуации в России и оперативно на них реагировать.

Для изучения непосредственного окружения необходимо проанализировать специфическое влияние участников микросреды на организацию: покупателей, поставщиков, конкурентов, рынка рабочей силы, контактных аудиторий, маркетинговых посредников.

Покупатели: "Спортландия" предлагает покупателям  широкий ассортимент спортивных товаров. В числе поставщиков более двадцати иностранных производителей. Благодаря этому в фирменных магазинах "Спортландия" представлен ассортимент, ориентированный на широкие слои населения. Компания ориентирована на массового покупателя, поэтому предлагает товары по ценам среднего и ниже среднего уровням. Так же предоставляются различные дополнительные услуги: сборка и установка тренажеров. 

Поставщики: Поставщиками ООО "Спортландия" являются российские и зарубежные. Многие из этих предприятий работают по толлингу (изготовление из сырья заказчика за рубежом и обратный ввоз готовой продукции), это позволяет выполнять в срок заказы больших объемов и экономить на производстве продукции. После приостановления Федеральной таможенной службой выдачи лицензий российским заводам на работы по толлингу, многие поставщики не смогли обеспечить компанию продукцией в требуемых объемах. Возникли перебои с поставками. Некоторые поставщики прекратили свое сотрудничество с ООО "Спортландия", так как работают только по предоплате, а у компании не хватает собственных оборотных средств, для единовременной оплаты всей стоимости заказа.

Конкуренты: Основными конкурентами на рынке  спортивных товаров для ООО "Спортландия" являются фирменные магазины «Адидас», «Найк», «Рибок». Этих спортивных ритейлеров (сетевые предприятие, включающее в себя несколько магазинов) объединяет то, что они имеют собственное производство. За этими спортивными магазинами стоят крупные торговые бренды, которые совместно вытесняют маленькие фирмы.

Маркетинговые посредники - организации, помогающие предприятию осуществлять маркетинговую деятельность (СМИ, торговые посредники, исследовательские фирмы и т.д.). Среди них наибольшее влияния оказывают СМИ, так как компания проводит обширную рекламную политику.

  Изучая  внешнюю среду, необходимо сконцентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в той же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

  С помощью SWOT-анализа можно узнать, использует ли компания свои сильные стороны, являются ли ее слабости уязвимыми местами, какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех, какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджеров, и какие стратегические действия они должны предпринять для хорошей защиты фирмы и ее дальнейшего благополучного пребывания и развития на рынке. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 рис.6. - SWOT - анализ сильных и слабых сторон, потенциальных возможностей и угроз 

 

Из результатов  анализа следует, что компания имеет  большое количество внутренних слабостей, но в тоже время присутствуют такие важные сильные внутренние стороны как экономия на масштабах, высокая доля рынка, известность торговой марки.

В сложившихся  условиях для компании сейчас наиболее подходящей является стратегия выживания, так как выход на новые рынки затруднен из-за недостатка собственных оборотных средств и сложностью в получении кредита. Необходимо сконцентрировать внимание на уже существующих объектах, повышать качество товара, снизить текучесть кадров. Также необходимо погасить долги перед поставщиками и кредиторами, во избежание перебоев с поставками. Дальнейшее развитие компании рекомендуется после стабилизации экономико-политической ситуации в России.

2.2 Оценка сравнительных  показателей конкурентов.

  На  последнем этапе перед непосредственным анализом конкурентной позиции предприятия необходимо оценить конкурентные преимущества и недостатки компаний-конкурентов, действующих на рынке. Инструментом такого анализа является составление карты стратегических групп, которая позволяет оценить конкуренцию на рынке, с точки зрения ряда сравнительных характеристик предприятий-конкурентов.

  Учитывая  специфику анализируемых услуг  важными характеристиками, служащих на рассматриваемом рынке, могут  быть:

  - Знание потребностей рынка

  - Качество оказываемой услуги

  - Выгодность цен для клиентов

  Основываясь на вышеназванных характеристиках, составим сравнительную таблицу  конкурентов в отрасли.

  Оценка  сравнительных показателей конкурентов.

Таблица 9.