Стратегический менеджмент

     СЗХ теряет рынок по объему продаж, но на короткое время возрастает приток денежных средств от нее. Эти средства используются для развития других СЗХ корпорации. При спаде денежного потока приступают к ликвидации СЗХ.

     3.2.3 Роль контроля в реализации стратегии

     Реализация  стратегии включает выбор правильной комбинации структуры и контроля реализации стратегии компании. В  общем случае контроль необходим, так  как хотя структура управления предназначает  исполнителям роли и задачи, она не обеспечивает их мотивацию.

     Системы стратегического контроля являются системами формального целеполагания  контроля, наблюдения, оценок и обратной связи, которые обеспечивают менеджеров информацией о деятельности организации  и необходимости корректирующих воздействий. Следовательно, система контроля должна реализовать четыре ступени действий: 
- установление стандартов оценки функционирования, которые должны разрабатываться одновременно со стратегией; 
- создание измерительной системы, которая покажет степень достижения целей, что является комплексной задачей, так как многие действия трудно оценить; 
- сравнение реального функционирования с установленными целями; 
- оценка результатов сравнения и выработка, при необходимости, корректирующих действий. 

     3.3  Стратегическое управление организацией 

     Стратегическое  управление или стратегический менеджмент – деятельность по стратегическому управлению, связанная с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые дают ей возможность добиваться  своих целей, соответствует ее внутренним возможностям и позволяют оставаться восприимчивой к внешним требованиям.

     Рынок в стратегическом управлении представляет собой совокупность существующих ли потенциальных продавцов и покупателей каких-либо товаров.

     Сущность  стратегического  менеджмента – это управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременное изменения в организации, что в совокупности позволяет компании выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

     Отсутствие  стратегического менеджмента на предприятии приводит к поражению  в рыночной борьбе потому, что:

     1 – организации планируют свою  деятельность исходя из того, что окружение либо не будет  вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественные изменения. Попытка строить долгосрочные планы, в которых прописано, что и когда делать в перспективе, либо найти в исходный период решение на многие годы вперед – все это признаки нестратегического управления.

     Стратегическое  управление определяет, что организация  должна делать в настоящем, чтобы  достичь желаемой цели в будущем, учитывая то, что окружение и условия жизни организации будут меняться. Должны определятся, и осуществляться действия организации в настоящее время, обеспечивающее ей определенное будущее. Организация должна уметь чутко реагировать на изменения в окружении, позволяющее достичь желаемых целей в будущем.

     2 – выработка при нестратегическом  управлении программы действий  начинается с анализа внутренних  возможностей и ресурсов организации.  При таком подходе оказывается,  что организации не в состоянии  достичь своих целей, т.к. их  достижение принципиально зависит от желаний и потребностей клиента, а также от действий конкурентов. Начинать планирования деятельности организации с анализа внутренних ресурсов и возможностей рационально их пользовать – значит, полностью идти вразрез с принципами стратегического управления.

     Стратегии концентрированного роста – стратегия  усиления позиции на рынке; стратегия  развития рынка, стратегия развития товара.

     Стратегии интенсивного роста – стратегия  обратной вертикальной интеграции; стратегия  впередиидущей вертикальной интеграции.

     Стратегия диверсифицированного роста – стратегия  концентрированной диверсификации; стратегия конгломеративной диверсификации.

     Стратегия сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия  сокращения, стратегия сокращения расходов.

     3.4  Основные этапы  стратегического  управления

Основными этапами  стратегического управления являются: 
1. Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы. 
2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и краткосрочные цели деятельности. 
3. Определение стратегии достижения целей деятельности. 
4. Разработка и реализация стратегии. 
5. Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий.

Взаимосвязь этих этапов показана на рис.2.

Рис.2. Процесс  стратегического менеджмента 

     3.5  Факторы, определяющие  стратегию компании

     Этих  факторов очень много. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и по существу определять стратегию, приведена на рис.7. Взаимодействие этих факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании.

     Как правило, стратегия не обеспечивает успеха, если не проведена граница  между внутренней и внешней ситуацией, не обеспечено приобретение существенных конкурентных преимуществ и не улучшена деятельность компании.

Рис.7. Факторы, определяющие стратегический выбор компании

3.6  Оценка силы конкурентной  позиции фирмы

     В дополнение к диагнозу ценовой конкурентной позиции требуется общий анализ конкурентной позиции и конкурентной силы компании. Он должен ответить на вопросы: 
- насколько сильна сегодняшняя конкурентная позиция фирмы? 
- какое изменение конкурентной позиции можно ожидать при использовании сегодняшней стратегии (с ее тонкой подстройкой)? 
- каков ранг фирмы относительно ключевых соперников в каждом важном компоненте конкурентной силы и отраслевом ключевом факторе успеха? 
- каков перечень конкурентных преимуществ фирмы? 
- какова возможность фирмы защищать свою позицию в свете отраслевых движущих сил, конкурентного давления и предполагаемых действий соперников?

Табл.6.3. содержит факторы, которые часто  используют для оценки тенденций усиления или ослабления конкурентной позиции фирмы.

Для оценки конкурентной позиции фирмы используются балльные оценки по ключевым факторам успеха. При этом производится взвешивание  оценок таких факторов для фирмы  и ее соперников (табл. 6.4).

Общее правило: компания должна накапливать  свои конкурентные сильные стороны  и защищать свои конкурентные слабости. Она должна строить стратегию  на своих сильных сторонах и предпринимать  действия по обеспечению ситуации со слабостями.

В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее.

Если  компания имеет важные конкурентные сильные стороны там, где соперники  относительно слабы, то можно предпринять  действия по эксплуатации этого обстоятельства.

Признаки  силы и слабости в конкурентной позиции  фирмы

 

     3.7  Стратегические действия  фирмы

     Последней ступенью ситуационного анализа  является идентификация всех важных стратегических подходов, которые должны сформировать план действий компании. Они должны опираться на выполненный ситуационный анализ и ответить на следующие вопросы: 
- адекватна ли существующая стратегия движущим силам в отрасли? 
- как тесно существующая стратегия связана с будущими отраслевыми факторами успеха? 
- насколько хороша защита существующей стратегии от пяти конкурентных сил в будущем, а не сейчас и в прошлом? 
- способна ли существующая стратегия адекватно защитить компанию от внешних угроз и внутрених слабостей? 
- должна ли компания опасаться конкурентных атак от одного или более конкурентов? 
- нужны ли дополнительные действия для улучшения стоимостной позиции компании, накопления положительных возможностей или улучшения ее конкурентной позиции? 

Глава 4. Стратегический менеджмент

     4.1  Сущность стратегического  менеджмента

     Возвращаясь к основам менеджмента, вспомним, что менеджмент заключается в  определении: 
- "где мы находимся?", 
- цели нашей деятельности ("куда мы идем?"), 
- возможных путей ее достижения ("как идти?"), 
- критериев выбора оптимального пути, 
- конечного результата ("куда пришли?"), 
- разницы целей и результатов для использования этой информации в дальнейших циклах управления.

     Стратегический  менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются: 
- определение назначения и главных целей бизнеса фирмы; 
- анализ внешней среды фирмы; 
- анализ ее внутренней обстановки; 
- выбор и разработка стратегии на уровне СЗХ, фирмы; 
- анализ портфеля диверсифицированной фирмы; 
- проектирование ее организационной структуры; 
- выбор степени интеграции и систем управления; 
- управление комплексом " стратегия - структура - контроль"; 
- определение нормативов поведения и политик фирмы в отдельных сферах ее деятельности; 
- обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании; 
- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Все это  отражено на рис.1.

Рис.1. Содержание стратегического менеджмента

     4.2  Требования к стратегическому менеджеру

     Для того, чтобы конкурировать в сложной  и быстроизменяющейся сегодняшней  обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой  стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению (часто их называют комплексными менеджерами). Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

     По  мнению Э. Враппа (университет Чикаго) наиболее удачливые стратегические менеджеры должны обладать следующими качествами: 
- быть хорошо информированы, 
- уметь управлять своими временем и энергией, 
- быть хорошими политиками (создателями консенсуса), 
- они не должны быть, как эксперты,"зациклены", 
- способностью продвигать программу в частных направлениях.