Стратегический менеджмент

      Стратегия включает в себя несколько элементов.

      Прежде  всего, к ним относится уже известная нам система целей, к которую входит миссии, общеорганизационные  специфические цели.

      Другой  элемент стратегии – приоритеты (ведущие правила) распределения  ресурсов между     отдельными подразделениями. Ресурсы распределяются по-разному. Их можно, например, в первую очередь направлять на решение наиболее важных и насущных для организации проблем. Ресурсы можно выделять пропорционально потребностям, а в идеале в полном соответствии с ними (если фирма богатая); предоставлять всем поровну (когда стоит вопрос о том, чтобы «всем удержаться на плаву»).

      Приоритетный  подход в большей степени применяется  в переломные моменты жизни организации, когда силы нужно концентрировать  на решающих направлениях. Остальные  – в период спокойного развития.

     И, элементом стратегии являются правила осуществления управленческих действий, например оценки работы организации, регламентации внутренних отношений, выполнения различных специальных операций, ведения переговоров, и т.п.

       При определении стратегии компании необходимо учитывать большое число факторов: цели, состояние рынка, положение фирмы на рынке, стратегии конкурентов, потенциал организации, тенденции развития технологии, продукцию (услуги) и ее особенности, конкурентные преимущества, стадии жизненного  цикла продукта, издержки и другие. Определение альтернативных вариантов стратегии зависит от выбора принимаемых во внимания факторов.

     А вот подход к классификации типов  стратегий основывается на структурировании уровней формирования стратегии. Достаточно распространен такой, например, формат описания стратеги компании:

     1 - корпоративная стратегия;

     2 - функциональная стратегия:

        - продуктовая стратегия;

        - операционная стратегия;

        - управленческая стратегия;

        - ресурсная стратегия.

     Комментарии  пояснения по этому поводу могут быть такими:

     Стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

     Корпоративная стратегия – документированные цели компании в целом и систематизированные суждения о способах их достижения.

     Функциональные  стратегии – документированные цел в функциональной области и систематизированные суждения и способах их достижения.

     Продуктовая стратегия компании – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при определении того, какие виды продукции и технологий она будет разрабатывать, куда и кому   предоставлять свои продукты  услуги, каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

     Операционная  стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется при ведении своей повседневной деятельности в основных функциональных областях.

     Управленческая  стратегия – набор правил для принятия решений, которым организация руководствуется в управлении.

     Ресурсная стратегия – набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности при поиске и распределении ресурсов по бизнес - направлениям и подразделениям компании. 

     3.2 Реализация стратегии 

     Выполнение  стратегии не то же самое, что управление. Раз стратегия фирмы определена, то начинается рутинная работа по ее выполнению, которая далека от стратегического  управления. В этом утверждении имеется  большое заблуждение.

     Выполнение стратегии  не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства проведения в жизнь. Выполнение стратегии может создавать организации трудности, а может дать организации шанс на успех.

     Задачи  выполнения стратегии:

     1- установление приоритетности среди административных задач для того, чтобы относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация (распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем и т.д.)

     2- установление соответствия между  выбранной стратегией и внутриорганизационными  процессами для того, чтобы сориентировать  деятельность организации на  осуществление выбранной стратегии;

     3- выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению организацией.

     Все три задачи решаются посредством  изменения, т.е. изменение является сердцевиной выполнения стратегии. Это изменение называется стратегическим изменением.

     Проведение  изменений в организации приводит к тому, что в ней  создаются условия, которые необходимы для осуществления выбранной стратегии. Необходимость и степень изменения зависят от готовности организации к эффективному осуществлению стратегии.

     Основные  факторы, определяющие изменения в организации:

     - состояние отрасли;

     - состояние организации;

     - состояние продукта;

     - состояние рынка.

     Существует  четыре вида устойчивых и отличающихся определенной завершенностью изменений:

     1 – перестройка организации предполагает  основательное изменение организации,  затрагивающее ее миссию и культуру. Это происходит тогда, когда организация меняет свою отрасль и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. При осуществлении перестройки организации наблюдаются самые большие затруднения с выполнением стратегии. Огромная работа предстоит по созданию организационной структуры;

     2 – радикальное преобразование  осуществляется на стадии внедрения  стратегии, если организация не  меняет отрасли, но при этом  в ней происходят радикальные  изменения;

     3 – умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается привлечь к нему покупателей. В этом случае изменения каются производственного процесса, а также маркетинга;

     4 – обычные изменения связаны  с проведением преобразований  в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

     Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию. При таком выполнении стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

     Проведение  стратегических изменений в организации является очень сложной задачей. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения.

     Для того чтобы изменения, необходимо:

     - вскрыть, проанализировать и предсказать  то, какое сопротивление может  встретить планируемое изменение;

     - уменьшить дол минимума это  сопротивление;

     - установить статус-кво нового  состояния.

     3.2.1 Стратегия входа на рынок

     Можно рассматривать следующие основные стратегии входа в новую сферу  бизнеса: 
- приобретение; 
- новое внутреннее предприятие; 
- совместное предпринимательство.

     Приобретать можно развитую компанию с оборудованием, персоналом. Новое внутреннее предприятие начинается с полного отсутствия чего-либо (зданий, оборудования, персонала, каналов распространения), иначе говоря, "с чистого листа". Выбор той или иной стратегии зависит от ряда факторов: 
- барьеров входа (они зависят от степени продуктовой дифференциации, стоимостных преимуществ и возможностей экономии на масштабе производства; чем они существеннее, тем более выгодным становится приобретение); 
- степени связи нового бизнеса с существующими в компании (чем она больше, тем ниже барьеры входа); 
- скорости окупаемости капиталовложений (здесь приобретение может оказаться более выгодным); 
- риска, присущего конкретной модели входа; 
- факторов, связанных с жизненным циклом отрасли.

     В целом, новое внутреннее предприятие  может быть более приемлемым при следующих условиях: 
- отрасль находится в стадиях зарождения или роста; 
- входные барьеры низки; 
- новая СЗХ тесно связана с существующим бизнесом компании; 
- компания согласна получить добавочные заботы по возврату инвестиций и риску.

     Приобретение  будет более приемлемым: 
- при отрасли, находящейся в стадии зрелости; 
- высоких барьерах входа; 
- несвязанности нового бизнеса с существующими СЗХ (компания придерживается стратегии несвязанной диверсификации); 
- компания не желает дополнительных забот по возврату инвестиций и риску нового предпринимательства.

     Следует иметь в виду, что при недостаточной  проработке стратегии приобретения компании может обнаружиться, что  вместо приобретения "победителей" или "производителей прибыли" в  портфеле добавились "собаки". Это может произойти по следующим причинам: 
- компания часто испытывает трудности при попытках интегрировать разные корпорационные культуры; 
- компании переоценивают потенциальный эффект синергизма; 
- приобретения связаны с большими издержками; 
- компании часто неадекватно представляют цели приобретения.

     Как указывалось выше, в терминах техники  управления портфелем новые внутренние предприятия выступают как "знаки  вопроса". Вероятность ошибок может  быть уменьшена при учете возможности  следующих типичных просчетов: 
- вход мал по масштабу; 
- плохая коммерциализация нового предпринимательства; 
- плохое управление со стороны менеджмента корпорации процессом предпринимательства.

     В некоторых ситуациях компании предпочитают внутреннее новое предпринимательство  стратегии приобретения, однако они опасаются необходимости новых инвестиций и риска (например, в случае "развивающегося победителя" в стадиях зарождения и роста). Это ведет к использованию ими совместного предпринимательства, которое способствует страхованию от риска и инвестиций в новые проекты.

     Однако  надо отметить следующие недостатки этого способа входа: 
- кроме страхования инвестиций и риска, требуется гарантия достаточной прибыльности нового дела; 
- компании, вступающие в такое сотрудничество, имеют риск потерять приоритет в"ноу-хау"; 
- партнеры должны контролировать друг друга, особенно при разных философиях бизнеса, горизонтах планирования, инвестиционных приоритетах и т.д., иначе возможны конфликты.

3.2.2 Стратегии ухода

     Уход  обычно требуется, когда компания имеет много "проигрывающих" или "знаков вопроса", а иногда и много "развивающихся победителей". Компания может иметь три стратегии в этом случае: 
- "раздевание"; 
- "сбор урожая"; 
- ликвидация.

     "Раздевание" включает продажу бизнеса другой  компании или управление изнутри компании. Легко продаются "развивающиеся победители" или в некоторых случаях "знаки вопроса" и очень трудно "проигрывающие".

     "Сбор  урожая" включает контролируемое  изъятие инвестиций для оптимизации  денежных потоков компании при  выходе компании из данной отрасли. Для увеличения внутренних денежных потоков управление фирмой устраняет или ограничивает новые инвестиции, ограничивает затраты на эксплуатацию, снижет расходы на продвижение и НИОКР, расходует прибыли прошлых удачных периодов. Эффект иллюстрирован рис.17.