Стратегический менеджмент

4. Освоение  элемента стратегического менеджмента  – стратегического прогноза дает  возможность лидерам управлять  развитием организации, предвосхищать изменения внутренней и внешней среды, усиливая конкурентные преимущества компании, обеспечивая  ее перспективное развитие

5. Освоение  элемента стратегического менеджмента  – реализация стратегии компании  дает  осознанный  смысл и содержание деятельности ее персоналу и обеспечивает максимальную реализацию и мотивацию персонала в рамках развития организации

В рамках программы  ее участники:

1. Освоят  технологию стратегического менеджмента:

• методы стратегического анализа
• форматы (документы и процедуры работы с ними)  и методологию разработки стратегии развития компании
• механизмы реализации и управления стратегией

2. Разработают   и согласуют формализованную стратегию компании, как совокупность  системы целей и задач, вытекающих из стратегического видения и миссии компании

3. Разработают  и  утвердят механизмы  реализации и управления стратегией

Результат --  налаживание системы стратегического менеджмента компании:

• согласованная и формализованная стратегия организационного развития компании
• утвержденные форматы и процедуры реализации и управления стратегией.

 

    
Глава 1 Сущность, функции и выгоды стратегического планирования 

   1.1 Стратегическое планирование 

      Стратегическое  планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

      Согласно  Питеру Лоранжу, процесс стратегического  планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача – обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов,  адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

      Осознание организационных стратегий. Эта  деятельность предусматривает осуществление  систематического развития  мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления. Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

     Прежде  чем приступить к изучению различных  элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. На рис.1. (Приложение 1) намечены наиболее существенные управленческие функции, посредством которых планы преобразуются в действие. 

Рис. 1. Процесс  стратегического планирования. 
 

     Многие  руководители сегодня умеют проводить  мозговой штурм, SWOT-анализ, строить дерево целей. В какой степени это отличается от стратегического планирования? Примерно также, как составление бюджета   компании навскидку, на бумажке от системы бюджетирования.  Стратегическое планирование – это выработка стратеги с помощью формализованной процедуры, которая расписана по этапам, методикам и техникам. Эта процедура направлена на построение как модели будущего, так и программы перехода из текущего состояния к этой модели.

     Стратегическое  планирование – процесс постановки целей, выработки стратегии и формирование стратегической программы. Выработка стратегии компании осуществляется на основе результатов проведенного стратегического анализа. 

     Стратегическое планирование – это высокоинтеллектуальный и дорогой      элемент менеджмента вообще. В российских компаниях и группах, где стратегическим планированием занимаются, для него созданы специальные подразделения. Стратегический план – это пухлый документ, где будущее расписано для руководителя по определенному трафарету и  с соответствующей степенью детализации. Интегрируясь в рыночную экономику, мы вступаем в эпоху стратегических вызовов: внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только качественных, нерегулярных оценок становится мало – в этом случае стратегия не реализуется, а компания теряет позиции  на рынке. 

     Этапы организационной  разработки:

     Миссия

     Зачем мы существуем

     ------------------------------

     Стратегическая  концепция

     В какой области мы хотим работать

     ------------------------------------------------

     Стратегия

     Каким образом компания собирается добиться успеха

     - Возможности

     - Опасности

     - Сильные стороны

     - Слабые стороны

     - Бизнес-план

     Что нужно сделать для реализации стратегии

     ---------------------------------------------------------- 

     Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт.

      Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле этого слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратеги к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний  имеет дело  созданием  новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и т.д.

      Внутренняя  координация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. 

     1.2 Анализ сред 

     Любая организация находится и функционирует  в среде. Каждое действие всех без  исключения организации возможно только в том случае, если среда допускает  его осуществление. Внутренняя среда  организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

     Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям.  Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволяло бы ей поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения ее целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

     Для того чтобы определить стратегию  поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углубленное представление как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде,  тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при определении целей.

     Среди подходов к анализу организационной  структуры можно назвать два наиболее распространенных:

     - формальный анализ;

     - стратегический анализ.

     Формальные  технологии анализа организационных  структур позволяют сделать ряд  существенных выводов о том, «хорошую»  или «плохую» оргструктуру имеет  компания. Например, формальные техники анализа организационной структуры могут показать, как распределены в компании функции управления по ее структурным звеньям, описать пропорции в соотношении функций обеспечения и функций менеджмента компании. При формальном анализе подразделений компании можно также попытаться определить функциональную нагрузку данных подразделений, то есть определить, как распределяются функции обеспечения и функции менеджмента, выполняемые подразделением, между структурными звеньями, входящие в состав данного подразделения.

     В конечном итоге, для того чтобы оценить, насколько «хорошую» или «плохую» оргструктуру имеет компания, необходимо выбрать критерии оценки. Таким критерием оценки, например, может служить стратегия компании. Отсюда приходим к таким важным элементам системы управления, как цели, стратегии, стратегический план. Организационная структура – это исполнительный механизм, который должен реализовывать выбранную стратегию.

     Примеры инструментов стратегического анализа:

     1- SWOT-анализ (анализ слабых и сильных сторон компании, возможностей и угроз во внешней среде);

     2- анализ стратегической позиции  (матрица BCG, матрица VacKinsey);

     3- управленческий анализ, в том  числе:

     - маркетинговый анализ;

     - финансово-экономический анализ;

     - анализ бизнес- процессов.

     Цель  анализа

Отраслевой и  конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного  анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком  окружении. Он должен ответить на следующие  вопросы: 
- как хорошо работает используемая ныне стратегия? 
- что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами? 
- может ли компания конкурировать по стоимости? 
- насколько сильны конкурентные позиции компании? 
- какие стратегические действия создают лицо компании? 

   1.2.1 Анализ внешней среды 

     Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для фирмы.

      Анализ  внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации  время для прогнозирования возможностей, время для составления плана  на случай непредвиденных обстоятельств, Время для разработки системы  раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

      Угрозы  и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями  являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

      Характеристики  внешней среды:

      - Взаимосвязанность факторов;

      - Разнообразие факторов;

      - Высокая динамичность изменения  факторов;