1. Потеря некоторых аспектов компетентности
2. Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии
3. Рыночное искусство ниже среднего
4. Отсутствие анализа информации о потребителях
5. Слабый участник рынка

6. Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации
7. Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами

8. Устарелые технология и оборудование

9. Потеря глубины и гибкости управления
10. Слабая сеть распределения
11. Слабые позиции в НИОКР
12. Слабая политика продвижения

     Потенциальные внешние благоприятные  возможности (О):

1. Возможность обслуживания дополнительных групп потребителей
2. Расширение диапазона возможных товаров
3. Благодушие конкурентов
4. Снижение торговых барьеров в случае выхода на внешние рынки
5. Благоприятный сдвиг в курсах валют
6. Большая доступность ресурсов
7. Ослабление ограничивающего законодательства
8. Ослабление нестабильности бизнеса

     Потенциальные внешние угрозы (Т):

1. Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения вода новых рыночных сегментов
2. Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

3. Ожесточение конкуренции

4. Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

5. Неблагоприятный сдвиг в курсах валют

6. Усиление требований поставщиков
7. Законодательное регулирование цены
8. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнес

В таблице 6.2 представлен  SWOT-анализ деятельности ЗАО «ТзЖБИ» 
 
 
 
 
 
 
 
 

      Таблица 6.2 – Корреляционный SWOT-анализ

 

     Таким образом мы вывели те сильные стороны  которые могут дать фирме реальные конкурентные возможности в будущем  и которые надо развивать, и те слабые стороны, которые становятся существенным тормозом в конкурентной борьбе и которые нужно устранить.

      6.3 Анализ рыночных коэффициентов финансовой устойчивости

     Одна  из важнейших характеристик финансового  состояния – стабильность его  деятельности в свете долгосрочной перспективы. Она связана с общей финансовой структурой предприятия, степенью его зависимости от кредиторов и инвесторов. Так, многие бизнесмены, включая представителей государственного сектора экономики, предпочитают вкладывать в дело минимум собственных средств, а финансировать его за счет денег, взятых в долг. Однако, если структура «собственный капитал – заемный капитал» имеет значительный перекос в сторону долгов, предприятие может обанкротиться, если несколько кредиторов одновременно потребуют свои деньги обратно в «неудобное» время.

     Устойчивое  финансовое состояние формируется  в процессе производственно –  хозяйственной деятельности предприятия. Определение его на ту или иную дату отвечает на вопрос, насколько  правильно предприятие управляло  финансовыми ресурсами в течение отчетного периода. Однако партнеров и акционеров данного предприятия интересует не процесс, а результат, то есть именно сами показатели и оценка финансового состояния, которые можно определить на базе данных официальной публичной отчетности.

     Очень важно правильно оценить уровень  и динамику коэффициентов финансовой устойчивости на конкретном предприятии. Рассмотрим это на примере ЗАО «ТзЖБИ». Вид деятельности нашего предприятия – производство. Рассчитаем по данным бухгалтерской отчетности за 1 квартал 2006 года полный набор коэффициентов финансовой устойчивости.

     По  данным финансовой отчетности ЗАО «ТзЖБИ» определили относительную финансовую устойчивость. (Таблица 6.3) 
 
 
 

     Таблица 6.3 - Показатели финансовой устойчивости ООО «ТзЖБИ»

       

     Из  таблицы 6.3 видно, что исследуемое предприятие на конец отчетного периода неустойчиво. Так как коэффициент долга составляет 0,51 и превышает нормативное значение равное 0,4, что делает  ЗАО «ТзЖБИ» менее привлекательным для деловых партнеров.

     Коэффициент независимости важен как для  инвесторов, так и для кредиторов предприятия, поскольку он характеризует  долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества  предприятия.

     За 1 квартал ЗАО «ТзЖБИ» имеет уровень коэффициента финансовой устойчивости ниже теоретически рекомендуемого (рекомендуемое значение 0,8-0,9; значение за 1 квартал 2008 года - 0,75).

     На  предприятии коэффициент обеспеченности оборотного капитала собственными источниками финансирования меньше норматива, это свидетельствует о необеспеченности предприятия собственными оборотными средствами на конец отчетного периода.

     В целом улучшение состояния оборотных  средств зависит от опережающего роста суммы собственных оборотных средств по сравнению с ростом материальных запасов. Увеличить собственные оборотные средства можно с помощью долгосрочного заимствования, если долгосрочных кредитов в структуре пассивов относительно немного, то можно попробовать получить дополнительный долгосрочный кредит или нарастить собственный капитал путем увеличения уставного капитала, подъем рентабельности с помощью контроля затрат.   

7 Выбор и управление реализацией стратегии

     Выработка стратегии предприятия - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители предприятия вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т.е. управлять им.

     Разработка  стратегии - это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это  только верхушка айсберга. Очень много  времени отводится непосредственно  на комплекс работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, в создании своего рода <мостика> между перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.

     Разработку  стратегии для ЗАО «ТзЖБИ»  сделаем на основе матрицы Ансоффа, с помощью которой можно проследить зависимость роста по товарам  и рынкам (рис.) 

     

   Рисунок  - Матрица Ансоффа

   (возможные стратегии роста по товарам и рынкам) 

     В связи с представленной матрицей можно выбрать  наиболее оптимальную стратегию для развития деятельности ЗАО «ТзЖБИ» - Стратегию 1.

       Стратегия 1. Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятие маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать программу по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок). Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей применения товара;
• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;
• приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;
• защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;
• рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж.

      Следует учитывать, что в настоящее время господствования рыночной экономики для полного использования всех своих возможностей предприятие не должно останавливаться на достигнутом уровне, оно должно постоянно развиваться. Следовательно, и для ЗАО «ТзЖБИ» необходимо со временем развивать свою стратегию. Поэтому мы предлагаем постепенно начать реализовывать и стратегию 2.