Стимулирование труда управленческого персонала

предоставил бы работодателям  широкую свободу выбора систем оценки и оплаты

труда персонала, с другой - обеспечил охрану трудовых прав работающих.

      Применяются элементы различных  систем стимулирования - с

использованием  показателей премирования, коэффициентов  трудового участия,

автоматизированной  системы контроля исполнительности. Показатели

премирования дифференцированы по видам персонала, сохраняется  также

премирование по результатам работы за год и выслугу  лет.

      По-видимому, назрела необходимость  выработки рекомендаций по повышению

эффективности механизма  оплаты труда, стимулирующего трудовую активность

работников.

      Имеет место использовавшийся  в 80-х годах метод организации  зарплаты,

основанный на показателе зарплатоемкости продукции.

      Этот подход применялся в структурных  подразделениях, работавших на

коллективном подряде. Механизм материального стимулирования строился на

принципе зависимости  заработной платы каждого работника  как от личного

вклада, так и  от конечных результатов работы коллектива. Фонд оплаты труда

всех категорий  работающих в подрядных коллективах  формировался по единому

конечному результату.

      Труд работников в коллективе  оплачивался из единого фонда,  состоявшего

из фонда основной заработной платы, начисленной по нормативу  оплаты труда,

и общеколлективного  премиального фонда, начисленного по единым для всех

категорий работающих показателям.

      Не потеряли актуальности и  методы оценки индивидуального  трудового

вклада, применявшиеся  при коллективном подряде, варианты расчета базовых

коэффициентов трудового  участия (КТУ).

      Методы формирования и распределения  коллективного фонда оплаты труда,

разрабатывавшиеся для промышленных предприятий, могут  использоваться и в

других отраслях (в торговле или на транспорте).

      Задача формирования и распределения  общеколлективного ФОТ не стоит

тогда, когда может  быть определена индивидуальная выручка (например, в

торговле с лотка). Но в условиях, к примеру, мини-маркета  она возникает.

Простая повременная  система оплаты труда не стимулирует  качество работы и

рост товарооборота, появляется потребность в "привязке" индивидуальной

зарплаты к коллективной выручке. Сделать это можно на основе хорошо

зарекомендовавшего  себя способа установления базовых (исходных) значений

доли каждого  работника в общем фонде оплаты труда (базовых КТУ) и их

корректировки в  соответствии с фактическими результатами работы по итогам

месяца./18,c.82/

      При определении базовых КТУ  целесообразно принять во внимание

сложившиеся значения средней заработной платы по отдельным  профессиям.

 В советские  времена была важна так называемая  социальная справедливость в

распределении, т.е. его итоги должны были быть приняты  большинством

коллектива. Сейчас же решающим в вопросах оплаты труда  является мнение

начальствва. Субъективизм в оплате во многом объясняется и

неосведомленностью  работодателя об истинной рыночной цене рабочей силы

определенной квалификации. Использование данных о сложившихся  в

соответствующих регионах размерах заработной платы  по отдельным профессиям

и должностям, в  том числе для расчета базовых  коэффициентов трудового

участия, позволит в определенной степени отказаться от субъективизма.

      Неплохой вариант - мониторинг  сложившихся размеров оплаты  труда на

основе данных государственных областных и  городских служб занятости

населения, а также  частных кадровых агентств. Ежеквартальная публикация

такой информации в местных СМИ могла бы стать  для работодателей ориентиром

при установлении заработной платы своим работникам, что способствовало бы

снижению необоснованной дифференциации в оплате.

Важно, чтобы система  оплаты была понятной коллективу и  его руководителям. 
 

                       2. Аттестация на предприятии 

      При переходе предприятий к  рыночным отношениям  особенно  обострилась,

как в теоретическом, так и  в  практическом  аспектах,  проблема  аттестации

работников, которая  в большинстве  случаев  зависит  от  действующих  систем

мотивации, эффективность  которых за последние  годы  значительно  снизилась.

Объяснить подобное явление можно следующими обстоятельствами:

не разработанностью методических основ  проведения  аттестации,  отсутствием

объективных  критериев,  позволяющих  полно   и   всесторонне   оценить   их

деятельность,  формальной  процедурой  ее  проведения,  отсутствием   четкой

системы мотивации  по результатам ее проведения.

      Изучению аттестации и оценки  персонала  предприятий  посвящены   труды

многих зарубежных и российских авторов  и  более  успешно  она  решается  на

предприятиях наиболее развитых капиталистических стран, так  как  аттестация

проводится при  наличии высокоэффективных систем мотивации.

      Сегодня не надо  кого-либо  убеждать  в  объективной   необходимости  и

полезности  аттестации,  только  с  ее  помощью   можно   более   объективно

определить творческую ценность каждого работника для  предприятия./19,c.76/

      Однако  практика  проведения  аттестаций,  допустим,   на   российских

предприятиях убеждает,  что  она  проводится  формально,  исключительно  под

воздействием   требований   соответствующих   нормативных   документов   или

локальных положений, разрабатываемых самими предприятиями, что не  позволяет

в  достаточной  степени  оценить   деловые   и   профессиональные   качества

работника,  а,  следовательно,   правильно   оценить   меры   мотивационного

воздействия.  Следовательно,  саму  аттестацию   можно   рассматривать   как

единовременную  разовую кампанию, по  завершению  которой  все  остается  без

радикальных изменений.

      Только наличие высокоэффективной  системы мотивации  позволит  изменить

существующее положение  к лучшему. Аттестация должна преследовать  не  только

выполнение вполне конкретных задач (совершенствование  управления  персоналом

и  расстановки  кадров,  формирование  резерва  на  выдвижение,  определение

потребности в  повышении  квалификации,  совершенствование  форм  и  методов

работы  самих  руководителей),  но   и   подготовку,   и   апробацию   новых

мотивационных  моделей,  без   чего   аттестация   превращается,   как   уже

говорилось, в формальную процедуру.

      Главная цель аттестации должна  состоять не только в  ее  проведении  и

выполнении  перечисленных  выше  задач,  но  и   в   разработке   конкретной

программы,  включающей  не  только  аттестацию  самих   работников,   но   и

комплексную оценку их рабочих мест, которая должна  предусматривать  систему

мер  по  совершенствованию  организации  труда,  повышению  его  технической

оснащенности.

      Организация работы по учету,  аттестации и рационализации  рабочих  мест

предполагает ее  проведение  в  несколько  этапов.  Проводится  анализ:  во-

первых,  рабочих  мест  индивидуального  и  коллективного   пользования   по

профессионально-должностным  группам,  бригадам,  бюро,  службам,  отделам  в

целом;  во-вторых,  оснащенности  рабочих  зон   необходимыми   техническими

средствами; в-третьих, количества рабочих мест  в  соответствии  со  штатным

расписанием  и  функциями  управления;  в-четвертых,  соответствия  рабочего

места работнику, который его занимает, по образованию  и полученной  в  вузе,

техникуме  специальности;   в-пятых,   функций,   выполняемых   работниками,

сложности выполняемых  ими работ, возможных вариантов  совмещения  должностей,

потребности  повышения  квалификации  и  переподготовки  инженерных  кадров.

/20,c.91/

      Аттестация работников подразделяется  на три основных этапа:

подготовительный; проведение аттестации; оценка результатов  аттестации и

проведение мероприятий  по рационализации рабочих мест.

      Мотивационный блок касающийся  аттестации должен включить в  себя

следующие направления: 1. Материальные стимулы – это  повышение должностного

оклада, разовые  выплаты денежного вознаграждения по полугодиям

(дифференцированно) , дифференцированные денежные выплаты  по итогам года ,

дифференцированное  повышение размера премий, увеличение отчислений в

пенсионный фонд работника, продажа льготных акций 2.Профессиональный и

должностной рост: повышение категорий, рекомендации для продвижения по

службе, направление  на учебу, рекомендации по избранию в  руководящие органы

управления предприятием, рекомендации по избранию в руководящие  органы

регионального управления, направление на целевые курсы

3.Моральные стимулы  : награждение дипломом за высокое  профессиональное

мастерство, предоставление к поездкам в заграничные командировки

4.Социально-натуральные  стимулы : выделение льготных  кредитов,

предоставление  права отсрочки платежей на определенный период

5.Социальные стимулы  : кредитование бесплатного образования  работника и его

детей,  покупка  предприятиями жилья для своих  работников.

      Данные стимулы должны существенно  воздействовать на социальную  и

творческую активность работников и конечные результаты их деятельности, а

также практически  устранить формальные признаки в  ее проведении. 
 
 

                                  Заключение. 

      Активизация деятельности управленческого  персонала современного

предприятия является одной из важнейших функций менеджмента.

Использование различных  форм и методов стимулирования позволит сформировать

руководству фирмы  действенную мотивацию управленческих кадров к эффективной

деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только

функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому  хозяйственная