Специфика наступательной стратегии бизнеса

    Существует  несколько способов ведения партизанской войны.

    1. Атака направлена на группы покупателей, не представляющих интереса для основных конкурентов.

    2.  Атака направлена на покупателей со слабой приверженностью к товарам противника.

    3.  Атака направлена на сегменты рынка, которые слишком широки для конкурента и поэтому имеют наиболее низкую концентрацию ресурсов конкурента (возможные действия включают работу с потребителями в относительно более удаленных регионах; сокращение сроков поставки, когда сроки поставки конкурентов слишком затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности с контролем за качеством продукции; расширение объема технических консультаций при продаже товаров, если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

    4. Осуществление небольших, отдельных, редких атак на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен (чтобы выиграть большой заказ или переманить перспективного клиента).

    5. Попытка ошеломить основных конкурентов единичными, но интенсивными всплесками активности по продвижению товаров на рынок с целью подобрать тех покупателей, которые в противном случае могли бы стать клиентами соперников.

    6.  Осуществление официальных действий по недопущению нарушения конкурентами антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную тактику и неэтичные приемы борьбы, а ситуация позволяет противостоять им.

    Стратегия упреждающих ударов.

    Стратегии упреждающих ударов состоят в  действиях по сохранению выгодной позиции  на рынке, которые отбивают у конкурентов  желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с  помощью данной стратегии завоевать  хорошую стратегическую позицию.

    Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в  надежде отбить желание у конкурентов  следовать вашему примеру и расширить  свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись  расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.

    Устанавливать связи с самыми лучшими (или с  большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты  и проводя вертикальную интеграцию «назад». Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.

    Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца  может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 2.Конкурентные преимущества фирм, применяющих наступательную стратегию. 

    2.1 Наступательные стратегии для сохранения конкурентного преимущества. 

    Конкурентное  преимущество по издержкам, ресурсам или  за счет дифференциации почти всегда есть результат успешных наступательных стратегических действий. Оборонительные стратегии, напротив, применяются для защиты и сохранения конкурентного преимущества и редко – для его создания. Сколько времени потребуется на создание конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии, зависит от конкурентной среды в отрасли.[3]

    Наступательная  стратегия компании может вызвать  ответные действия конкурентов, обладающих достаточной компетенцией и ресурсами: не стоит надеяться, что они отдадут  свою долю рынка без борьбы.

    Удачная наступательная стратегия обеспечивает компании период успеха, продолжительность  которого зависит от того, сколько  времени потребуется соперникам, чтобы предпринять ответные действия и сократить возникший разрыв. Продолжительный период успеха позволяет компании достаточно долго получать прибыль выше средней по отрасли и окупить инвестиции, вложенные в создание преимущества.

    После того как конкуренты начнут контрнаступление, начинается период утраты конкурентного  преимущества. Любое конкурентное преимущество, которым обладает компания, рано или поздно будет утрачено, если соперник обладает необходимым опытом, ресурсами и не собирается уходить с рынка без борьбы.

    Чтобы сохранить достигнутое положение, компания предпринимает либо новые  наступательные, либо оборонительные меры. Для удержания конкурентного преимущества компания должна значительно опережать соперников, комбинировать наступательные и оборонительные действия, укреплять свою рыночную позицию и поддерживать приверженность потребителей.

    Обеспечить себя престижной клиентурой.

    Создать у потребителя сильный психологический  имидж компании, который трудно с  чем-либо спутать или скопировать  и который оказывал бы на них сильное  эмоциональное воздействие.

    Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона

    Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать  для конкурентов возможность  их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2.2 Выбор объекта атаки. 

    Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким из конкурентов бросить вызов, и решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения: [4]

    1. Лидеры рынка. Действия наступательного  характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение  на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

    Наступательные  действия на главного конкурента имеют  смысл, когда лидер по размеру и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные эмоциональные заявления о своей лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или дифференциации. Атаки на лидера могут быть также успешными, когда бросающий вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

    2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

    3. Борьба с компаниями, находящимися  на грани ухода с рынка. Оказывая  давление на такие компании, конкуренты  обеспечивают ослабление финансовой  силы и конкурентной позиции  таких компаний, что подталкивает  их к более быстрому уходу с рынка.

    4. Небольшие местные и региональные  фирмы. Подобные компании имеют  обычно ограниченный опыт и  возможности, поэтому бросающий  вызов, обладая более широкими  возможностями, имеет хорошие  позиции, чтобы переманить у  них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

    Как мы уже говорили, успешные стратегии  основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят из: [5]

• наличия более низких издержек при разработке товара;
• наличия более низких издержек при производстве товара;
• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
• возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

    Почти всегда стратегическое наступление должно быть связано с тем, что компания делает лучше всего, — ориентироваться на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут свое начало из основных навыков и мастерства компании (возможности снизить издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 3. Применение наступательный стратегий турагенствами  «Дискавери» и  Туристический комплекс «Дружба» 

    3.1 Анализ конкурирующих фирм 

    Практическая  часть данной курсовой работы построена  на сравнительном анализе турагентства «Радуга» и Туристский комплекс «Алмаз».

    Данные  фирмы являются между собой конкурирующими, т.к. имеют лицензии на осуществление  туроператорской и турагентской деятельности в России.

    Сбор  всех данных, необходимых для анализа  конкурентов, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема состоит из четырех основных элементов, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности. Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно подразделить на две группы:

    - количественная, или формальная, информация;

    - качественная информация.

    Количественная  информация является объективной, отражает фактические данные о деятельности конкурентов и включает аспекты, приведенные в таблице 1. 
 
 
 
 
 

    Таблица 1.

    Сравнительные количественные критерии конкурентоспособности