_{Неаналитические методы:}

1. _{Метод прямого ранжирования.}
2. _{Классификация – распределение должностей по категориям в зависимости от базовых характеристик: ВО, руководящей функции.}
3. _{Метод парных сравнений, включающий следующие этапы: попарное}

    _{сравнивание должностей, фиксацию результатов сравнения в матрице,}

    _{подсчет баллов, ранжирование должностей по набранным баллам (см.}

    _{Приложение 1).} 
 

_{Аналитические методы:}

1. _{Факторный метод.}
2. _{Балльный метод.}

 

     _{Классическими методами грейдинга  являются методы «Хэй Груп»¹¹ и «Уотсон Уайетт»¹². Первый универсален, а второй ориентирован на определение грейдов в менеджменте, причем он предусматривает оценку и управленческих и рядовых должностей.}

     _{Существуют  методы, которые большие корпорации создают для собственных нужд. Так, компания «Кодак»¹³ использует достаточно компактную методику, позволяющую ранжировать все должности по критериям, которые важны и абсолютно прозрачны для нее. Таким образом, должности, измеренные методом «Хэй Груп» в любой точке мира и в любой организации, сопоставимы, а работы, оцененные методом «Кодак», - только в рамках этой корпорации.}

 

Заключение

 

     Нововведения (инновации) становятся  повседневным явлением. Эффективно работают только те организации,  которые ориентированы на постоянные обновления.

     Интеграция  представляет собой объединение, согласование производства и социального развития. Без этого становится невозможным  успех организации.

     Интернационализация проявляется в международном  разделении труда. Этот процесс должен развиваться не как соперничество и конкуренция, а как объект сотрудничества, что в условиях глобализации современной экономики первостепенно. Внедрение мировых стандартов качества в конечном итоге приносит ощутимую выгоду для всей экономики в целом. 

    Для современного менеджмента первостепенной является проблема четкости и адаптации  к переменчивым условиям внешней  среды. Для этого существуют технологии управления, которые мы рассмотрели в данной работе. Все эти технологии направлены на изменение, оптимизацию и повышение эффективности бизнес-процессов. Российский менеджеры довольно быстро усваивают и перенимают все новые западные разработки, что не всегда дает такой же хороший результат.  В связи с этим особое значение приобретают отечественные разработки, созданные на основе мирового опыта и вместе с тем учитывающие реалии нашей деловой жизни. Сегодня России, как никогда, нужно внедрять современные технологии управления, которые бы обеспечили предприятию или фирме достижение стандартов производства мирового класса, высокий уровень конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках.

 

Список  литературы.

 

1. Карминский  А.М., Фалько С.Г., Жевага А.А., Иванов, Н.Ю.  Контроллинг: учебник, М.: Финансы и статистика, 2006.
2. Рябцев И. М. Менеджмент: учебное пособие, Ростов-на-Дону:РГЭА,1999.
3. Сладкевич В.П., Чернявский А.Д.  Современный менеджмент (в схемах): Опорный конспект лекций. – 3-е издание, Киев: МАУП, 2003.
4. Чемеков В.П. Грейдинг: технология построения системы управления персоналом, М.: Вершина, 2007.
5. «Маркетинг в России и за рубежом»,  № 3, 2003, Новые технологии менеджмента в государственной службе, Петрухина И.А.
6. Вестник СПбГУ, вып. 3  (№21), 2004 г. Лотов Н.Д. Мировой опыт внедрения систем менеджмента качества на основе международных стандартов ISO серии 9000.
7. www.akdi.ru  Статья «Перспективы развития менеджмента» В. Машкин.
8. www.benchmarkingclub.ru/library.ru.html  Данилов И.П, Михайлова С.Ю. Бенчмаркинг – эффективный инструмент повышения конкурентоспособности.
9. www.elitarium.ru  Елиферов В.Г. Принципы построения менеджмента на основе здравого смысла.
10. www.erp-online.ru Портал о ERP системах
11. www.expert-iso.ru М.И. Круглов,  Г.М. Шишков, статья: Индустрия менеджмента качества.
12. www.expert-iso.ru М.Г. Круглов Реструктуризация системы управления предприятием в современных условиях.
13. www.kmsoft.ru Управление знаниями.
14. www.kmtec.ru/publications/library/ Д.Кудрявцев, Управление знаниями на предприятии.

 

Приложение №1

Грейдинг  – методика парных сравнений.

Инструкция.

Сравните  работников между собой по следующему алгоритму.

     Перед Вами таблица с двумя списками должностей – «горизонтальным» и  «вертикальным». На каждом шаге рассматривается только одна пара должностей: должность из горизонтального списка сравнивается с должностью из вертикального. Не пропускайте ни одной должности.

     Если  рассматриваемая должность из горизонтального  списка кажется Вам более важной, значимой, чем должность из вертикального  списка, то в ячейке на пересечении наименований поставьте знак «+», если наоборот – то знак «–». Эти значки заносите только в одну половину таблицы – в правую. Если должности равнозначны – «=». 

 

Инструкция  по обработке таблицы

     В столбце «Количество» записывается число значков «+» по каждой строке. В строке «Количество» записывается число значков «–»   по  каждому столбцу. Знаки «=» не суммируются.

     В столбец «Сумма» заносится сумма значков «+» и «–», записанных в строке и столбце «Количество».

     Полученным  суммам присваивается ранг.

Итог ранжирования:

                           Должность Ранг 

Начальник управления 1

Начальник отдела  2

HR-менеджер 2

Специалист по подбору 3

Бухгалтер-кассир 4

 

Приложение  № 2.

     Практика  контроллинга в ГК «Конти»

     Группа  компаний «Конти» (ГКК) является управленческим холдингом. Материнская (головная) компания выполняет в основном управленческие, координирующие и финансово-инвестиционные функции. ГКК осуществляет основную деятельность в сфере материального производства и нематериальной сфере.

     В сфере материального  производства:

• жилищное строительство (основной вид деятельности);
• торговля и общественное питание;
• материально-техническое снабжение и сбыт;
• операции с недвижимым имуществом;
• прочие виды деятельности сферы материального производства.
• в непроизводственной сфере:
• жилищно-коммунальное хозяйство;
• непроизводственные виды обслуживания населения;
• инвестиционное, финансовое обеспечение;
• управление.

     Всего в холдинге работает более 1000 человек.

     Служба  контроллинга образовалась в 2000 г. По инициативе одного из топ-менеджеров и по указанию Президента ГКК. летом 2003 г. началась работа по постановке системы менеджмента качества и получению сертификата ISO. Осенью 2003 г. запущен проект по постановке системы управленческого учета и созданию Единой информационной автоматизированной системы управления холдингом. Осенью 2005 г. проект успешно закончен и введен в эксплуатацию. Общая цель всех этапов состояла в обеспечении руководителей (сотрудников) комплексной, актуальной и корректной информацией, необходимой для выполнения возложенных на них задач, прежде всего задач управления. Причина создания службы контроллинга – множественные злоупотребления со стороны руководителей, как в служебном, так и в финансовом плане. Причина дальнейшего развития – необходимость перехода деятельности ГКК на новый более качественный уровень управления для достижения поставленных стратегических и оперативных целей и создания конкурентного преимущества среди предприятий отрасли. Можно выделить три этапа реформирования компании.

1. Этап формирования – контроль деятельности дочерних компаний, периодические проверки, формирование отчетов дочерних структур.
2. Этап постановки системы управленческого учета – разработка стратегии ГКК, учетной политики, системы планирования и бюджетирования (методологический аспект); консультирование специалистов служб контроллинга в дочерних компаниях.
3. Этап внедрения информационной автоматизированной системы – воплощение методологии управленческого учета в практической деятельности на основе информационных систем, сбор, обработка и анализ финансовой и нефинансовой информации, подготовка отчетов, прогноз ситуаций; рекомендации и помощь в принятии решений топ-менеджерами холдинга.

     Под контроллингом в группе компаний «Конти» понимается целостная концепция  управления группой компаний, направленная на достижение генеральной цели группы, включающая методологию, информационное обеспечение, учитывающая стратегический и оперативный аспекты, а также специфику деятельности и сложившуюся структуру группы. Основными принципами при создании службы контроллинга предлагается считать следующие:

• в управляющей компании существует управление контроллинга с начальником управления контроллинга. Данное управление подчинено непосредственно Президенту ГК «Конти» и подотчетно только ему;
• в отдельных компаниях ГК «КОНТИ»:

• либо создаются отделы контроллинга;
• либо планово-экономические отделы или аналогичные подразделения в части исполнения функций контроллинга функционально подчиняются Управлению контроллинга управляющей компании;
• либо назначаются ответственные лиц для исполнения функций контроллинга, функционально подчиненные Управлению контроллинга управляющей компании;

• функционально все указанные  подразделения и лица подчиняются Управлению контроллинга, линейно – Генеральному директору данной компании.

Служба  контроллинга в холдинге включает:

• управление контроллинга в материнской компании (8-10 человек);
• отделы контроллинга в крупных дочерних компаниях (1-2 человека);
• специалистов в крупных дочерних компаниях (по 1 человеку)