Современные технологии в менеджменте

     Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: “будущий образ фирмы” и  “модель фирмы”. Модель - это образ  какого-либо объекта. Модель фирмы - это представление основных хозяйственных процессов фирмы, взятых в их взаимодействии с деловой средой фирмы.

     Основные  этапы реинжиниринга:

1. Формируется желаемый образ фирмы. Это формирование осуществляется с учетом стратегии фирмы, ее основных целей и способов их достижения.
2. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Этот этап называют обратным реинжинирингом. Здесь воссоздается система действий, работ, при помощи которых фирма реализует свои цели. Производится  детальное описание и документация основных операций фирмы, оценивается их эффективность.
3. Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит перепроектирование текущего бизнеса - т.е. осуществляется прямой реинжиниринг.

     Для этого осуществляются следующие  действия:

• перепроектируются основные хозяйственные процессы, создаются более эффективные рабочие процедуры, определяются технологии (в том числе и информационные) и способы их применения;
• формируются новые функции персонала - перерабатываются должностные инструкции, определяется оптимальная система мотивации, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов;
• создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга;
• производится предварительное применение новой модели в ограниченном масштабе.

      4. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную деятельность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике.

     В реинжиниринге обычно выделяют два  отличающихся вида деятельности:

• кризисный реинжиниринг - применяется для решения крайне сложных проблем организации, когда дела фирмы идут очень плохо;
• реинжиниринг развития, который применим тогда, когда дела идут неплохо, но ухудшилась динамика развития и стали опережать конкуренты.

     Для большинства российских фирм наиболее актуален сегодня кризисный реинжиниринг.

3. Инжиниринг

     Бизнес-инжиниринг - технологии управления, основанные на применении информационных моделей  структур и процессов предприятия, моделей внешней среды, а также  специального программного обеспечения.

     Интерес к бизнес-инжинирингу, как методу управления был вызван важнейшей тенденцией, проявившейся в последнее время – приоритеты в менеджменте начали смещаться от «управления ресурсами» к «организационному управлению». Проблемы постоянного развития и постоянных изменений организации в 21 веке вышли на первый план

     Эффективным средством решения этих задач  стали технологии бизнес-инжиниринга, которые и легли в основу новых  подходов к управлению.

     Стратегическая  модель, важнейшая часть технологии бизнес-инжиниринга включает в себя последовательный ряд концептов от тщательно сконструированной миссии - вектора определяющего направления развития компании до построения стройной системы показателей, которая формирует правильную «настройку» работников на стратегию, гарантирует верный стратегический фокус.

     Но, как правило, в российских компаниях  отсутствуют в явном виде сформулированная стратегия или ее элементы выражены весьма фрагментарно, а большая часть  этой важнейшей информации находится  «в головах» высшего менеджмента  и собственников компании. Постановка стратегического менеджмента обычно начинается с извлечения, структуризации и введения в модель этой информации, а также комплексирования ее с информацией, полученной из внешних источников⁵.

     Обычно  выделяют следующие этапы построения стратегической бизнес-модели:

• Идентификация внутренней и внешней среды компании, обоснование исходных видов деятельности (определяемые потребностью рынка, возможностями Компании и ее устремленностью),
• Формирование «вектора развития» (направления потенциально-возможных расширений видов деятельности),
• Описание делового кредо (принципы взаимодействия компании со всеми заинтересованными в ее деятельности сторонами)

     Выявление этой информации и позволяет сформировать Миссию компании, как инварианта поведения (вектор развития + деловое кредо), который позволяет принимать правильные решения в моменты изменений.

     В результате построения такой модели компания получает следующие структуры  ценной информации:

• Систематизированные факторы внешней и внутренней среды, существенно влияющие на деятельность и направление развития компании
• Систематизированные знания о направлениях развития бизнеса и основания выбора такого направления

     Такой «стратегический анализ и пересмотр  вектора развития бизнеса» должен носить постоянный характер – он проводится либо периодически, либо при возникновении значимых событий во внешней и внутренней среде.

     Следующая задача состоит в выделении целей  и показателей, характеризующих  достижение стратегического успеха в выбранных областях (направлении) деятельности.

     Для построения модели дерева целей, ведущего к этому «стратегическому успеху»  рекомендуется воспользоваться  методологией Balanced Scorecard (BSC)⁶ - сбалансированной системой показателей.

     Эта методология исходила из того, что  в процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую  потребность в информации не только финансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей  конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение, да и современный менеджмент все более можно охарактеризовать как «инновационный».

     Согласно  методологии BSC ветви дерева целей  образуют, так называемые, «критические факторы успеха» компании – КФУ. Знание, т.е. явное определение этих факторов позволит постоянно наблюдать за тенденциями поведения и организовывать деятельность так, чтобы влиять на изменение этих факторов в благоприятном направлении.

     Кроме того, наличие системы КФУ позволяет сверять с ними значимость любой деятельности (т.е. любых процессов компании).

     «Качество»  реализации ключевых процессов также  необходимо отслеживать. Поэтому для  выделенных целей (по крайней мере, нижних уровней) должны быть выделены измеримые показатели, которые могут определить степень достижения целей. Иногда они называются «ключевые показатели результативности» (КПР)

     Построение  «дерева целей, выбор КФУ и  КПР» структурирует важнейший уровень  бизнес-модели компании – уровень, на котором осуществляется переход от «стратегии к действиям».

     Таким образом, предложенная модель позволяет  связать «стратегический» и «оперативный»  уровни управления, сформировать верный стратегический фокус. Она соединяет  миссию, видение и стратегию организации с оценками результатов текущей деятельности, позволяя тем самым быстро принимать управленческие решения, направленные, если надо, на корректировку ситуации, как только это становится необходимым.

4. Контроллинг

     В настоящее время не существует однозначного определения понятия контроллинг, но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. В основе этой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятие, торговая фирма, банк и пр.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной систем;
• координации и интеграции оперативных планов по бизнес-процессам;
• создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием в целях повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

     Узловыми  компонентами концепции контроллинга являются:

• философия доходности – ориентация на эффективную работу организации в долгосрочной перспективе;
• разбиение задач контроллинга на циклы, обеспечивающее итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих  решений;
• создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления.

Философия доходности означает:

• приоритет рентабельности деятельности предприятия, понимаемой как эффективность работы предприятия в целом и его составляющих, над ростом объемных показателей (размеры предприятия, объем выпуска, сумма баланса, и пр.);
• устойчивый рост стоимости предприятия в долгосрочной перспективе, основные предпосылки роста стоимости предприятия, наличие организационной структуры с четко выделенными единицами управления, системы планирования и контроля, обеспечивающей согласование целей, системы внутренней и внешней отчетности, ориентированной на достижение целей;
• мероприятия по обеспечению роста эффективности и стоимости предприятия не должны превышать допустимые для конкретных условий функционирования уровни рисков.

     Цикл  контроллинга включает итеративные  этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования осуществляется по технологии «встречных потоков» - сначала планирование проводится «сверху вниз» - основная задача разработать методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию. Контроль отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений в пределах определенной компетенции на уровне иерархии управления.

     Контроллинг – это и философия, и образ мышления руководителей, ориентированные на эффективное использование ресурсов и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.  С организационной точки зрения контроллинг – структурный элемент предприятия – подразделение, служба или отдел, осуществляющие функции контроллинга, определяемые внутренними документами предприятия. Контроллинг как научная дисциплина занимается теорией измерения ресурсов, результатов производственно-хозяйственной деятельности и процессов. Таким образом, задачей контроллинга как науки является разработка теории, методов и инструментов измерения в различных ракурсах:

• ресурсы (материалы, труд, основные средства и т.д)
• функциональные области и процессы (производство, НИОКР, закупки, сбыт и т.п.);
• элементы управления (учет, планирование, контроль, анализ).

     Если  измерения не обеспечивают точности, объективности, единообразия и сопоставимости, то планирование, контроль, учет и анализ становятся либо слабообосноваными, либо вообще бессмысленными.

     В России интерес к контроллингу начал  проявляться в самом начале 1990-х гг., когда в экономике окончательно закрепились как юридически, так и фактически рыночные принципы хозяйствования. Наибольший интерес к контроллингу был проявлен со стороны банков – в то время наиболее динамично развивавшегося сектора рыночной экономики нашей страны⁷.

     Эволюцию  взглядов на контроллинг в России можно представить следующим образом:

     1991 – 1995 гг. – контроллинг отождествлялся  с учетом затрат;

     1996 – 1997 гг. – контроллинг понимался  как учет затрат и результатов;