Отделы и специалисты подчинены непосредственно генеральным директорам, а управление контроллинга – только Президенту.

В состав управления контроллинга входят:

• отдел общего планирования и контроли (бизнес-планирование, мониторинг проектов, анализ нефинансовых показателей, ССП)
• отдел финансового планирования и контроля (бюджетирование, анализ движения денежных средств);
• отдел управленческого учета (методологическая и информационная поддержка учета);
• отдел внутреннего контроля и аудита (аудиторские функции).

Главные функции контроллинга в ГК «Конти»:

А. Методологическая разработка и обеспечение функционирования системы управления ГК «Конти».

Стратегический  аспект:

• разработка и внедрение системы сбалансированных показателей (ССП);
• постановка стратегического финансового и управленческого учета;
• менеджмент качества;
• Инвестиционный процесс:

• процедура отбора бизнес-проектов;
• оценка эффективности предлагающихся бизнес-проектов;
• процедуры принятия и утверждения решений;
• контроль над ходом выполнения мероприятия и учет.

Оперативный аспект:

• исполнение процедур и регламентов финансового и управленческого учета с набором показателей, отражающих специфику деятельности ГК «Конти»;
• реализация и поддержка системы бюджетирования¹⁴.

Б. Координация  управленческой деятельности на четырех  уровнях ГКК (управляющая компания, направления бизнеса, дочерние компании, проекты) по достижению стратегических и оперативных целей и выполнению поставленных задач ГК «Конти»:

• отбор и принятие бизнес проектов;
• процесс стратегического и оперативного планирования;
• финансовое планирование (бюджетирование);
• контроль исполнения планов и достижения показателей.

В. Информационная и аналитическая поддержка процесса принятия управленческих решений:

• организация информационных потоков и документооборот в ГК «Конти»;
• анализ плановой и отчетной информации, текущий контроль исполнения планов.

Г. Обеспечение  рациональности управленческого процесса:

• разработка предложений и рекомендаций по повышению эффективности управления для четырех уровней ГК «Конти»;
• разработка показателей оценки эффективности деятельности подразделений ГК «Конти».

Исходя  из обозначенных целей выделим ключевые задачи контроллинга в ГК «Конти»:

• целеполагание, как процесс определения генеральных целей, определяющих целевое состояние в определенный момент времени, количественных и качественных целевых показателей и критериев достижения этих показателей в рамках этой деятельности;
• стратегическое и оперативное планирование – определение действий, необходимых для достижения оперативных и стратегических целей, т.е. превращение целей ГКК в планы;
• управленческий  и финансовый учет – отражение в удобной форме финансово-хозяйственной деятельности ГКК в ходе выполнения плана. Он ориентирован на внутренних пользователей информации, а отличие от учета бухгалтерского или налогового;
• организация управленческого учета, бюджетирования, системы менеджмента качества и документооборота в ГК «Конти»;
• поиск путей оптимального и наиболее рационального использования ресурсов;
• организация и поддержка процедур принятия решений, выработки рекомендаций для принятия управленческих решений;
• анализ выполнения планов, полученных результатов и причин отклонений;
• мониторинг процессов, проходящих на предприятии, в необходимом временном режиме;
• контроль – оценка свершившегося и соответствия фактических показателей плановым показателям.

Рабочими  инструментами системы контроллинга являются:

• управленческая отчетность;
• методы анализа отчетности, методика многоуровневого анализа;
• АВС-анализ¹⁵;
• методы анализа и оценки инвестиционных проектов;
• функционально-стоимостный анализ (ФСА), анализ цепочки создания ценности¹⁶;
• выбор между поставками со стороны и собственным производством, аутсорсинг;
• бенчмаркинг;
• SWOT-анализ;
• анализ сценариев¹⁷;
• анализ чувствительности;
• сетевое планирование

Для автоматизации  задач контроллинга используются элементы ERP-системы:

• ERP-система ведения управленческого учета, автоматизация основных бизнес процессов и управления ресурсами предприятия (Navision);
• система бюджетирования и планировании (MPS Geac);
• система ССП (Geac Strategy Management);
• управление проектами (Microsoft Project).

 

 

Приложение  № 3

     Пример  реинжиниринга в  фирме Kodak.

       Фирма Kodak решила провести реинжиниринг процесса разработки нового продукта и при этом ориентировалась на применение последовательно-параллельного подхода, т. е. некоторые части продукции разрабатываются параллельно, а некоторые последовательно. Для того чтобы ускорить выпуск нового изделия, компания приняла решение использовать технологию CAD/CAM (Computer-Aided Design/Computer-Aided Manufacturing). Эта технология позволяет проектировать изделия непосредственно на экране компьютера, не прибегая к чертежам на бумаге, что значительно ускоряет разработку.

     Использование CAD/CAM и интегрированной базы данных, хранящей текущее состояние проекта, позволило компании применить при разработке ряда компонентов новой продукции параллельный подход. Каждый день в БД добавлялись результаты, полученные параллельно работающими группами. Если несоответствия обнаруживались, то они тут же исправлялись.

     Новый процесс разработки позволил сократить  срок выпуска новой продукции  с 70 недель до 38 недель. Более того, новый  процесс позволяет смоделировать  сборку продукта до его изготовления; стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому Kodak уменьшил стоимость вновь создаваемого продукта на 25%.

 

Приложение  № 4

Пример  внедрения ERP-системы.

     Эффект  более миллиона долларов¹⁸

     Группа  компаний "Сармат" - один из лидеров  пивного рынка Украины. "Сармат" имеет холдинговую структуру: в него входят пять заводов и шесть департаментов продаж. В последние годы группа стремительно развивалась - в последние три года она росла более чем на 16% в год. После технического перевооружения и формирования сети сбыта стала актуальной проблема оптимизации затрат и максимизации прибыли. Кроме того, для автоматизации управления предприятиями холдинга применялись отдельные локальные программы, что создавало сложности в формировании консолидированной отчетности и не позволяло оперативно получать управленческую информацию. "Сармату" был необходим единый стандарт автоматизации.

     Требования  пивного холдинга

     В группе сразу определили некоторые  обязательные критерии будущей корпоративной  ERP-системы. В первую очередь это широкая функциональность и модульность. Было ясно, что на первом этапе автоматизации будут особенно актуальны вопросы, связанные с логистикой, сбытом и финансами. Далее предполагалось внедрение модулей управления оборудованием и ремонтами, управления непрерывным производством, а также и других. Поэтому "Сармат" выбирал систему, которую можно было бы легко донаращивать и достраивать.

     Oracle E-Business Suite выбрали, поскольку она обеспечивала для предприятия связь корпоративной стратегии с оперативным управлением, давала возможность мониторинга деятельности в режиме реального времени, быстрого реагирования на динамику внешних условий и доступа к консолидированной информации. У "Сармата" появилась возможность стратегического и оперативного управления своими ресурсами. С технологической точки зрения было удобно, что Oracle могла выступать как единый поставщик приложений, СУБД и средств разработки. Таким образом, компания "Сармат" приняла решение о внедрении системы Oracle E-Business Suite в составе модулей финансов, закупки, сбыта, производства и ремонта.

     Повышение качества управления

     При реализации проекта "Сармат" ставил перед собой две главные цели - повышение качества управления предприятием и повышение производительности труда.

     Для повышения качества управления предприятием необходимо было решить с помощью КИС три задачи. Во-первых, создать единый корпоративный стандарт информационных технологий, который бы действовал в рамках всего холдинга. Во-вторых, оптимизировать бизнес-процессы предприятия. В-третьих, построить оперативный, управленческий и финансовый и производственный учет с необходимым уровнем детализации. "Сармату" необходима была полноценная система бюджетирования и контроля исполнения бюджета. Планировалось организовать систему однократного ввода информации. Это позволило бы исключить дублирование и несоответствие данных, а также увеличить количество аналитических и контрольных функций относительно рутинных операций в работе персонала, повысить его квалификацию. При этом стояла задача не сократить количество персонала, а перераспределить его на новые участки работы.

     Ближе к стандартной  функциональности - меньше неприятных последствий

     На "Сармате" однозначно было решено проводить внедрение на основе базовой  функциональности системы. " Первые два этапа проекта распространялись только на головное предприятие ЗАО "Сармат". На первом этапом внедрен модуль финансов и логистики, куда вошли следующие блоки - главная книга, основные средства, расчеты с кредиторами, расчеты с дебиторами, управление заказами на продажу и управление материальной безопасностью. Кроме того, разработан механизм учета возвратной тары, что стало технологической особенностью работы "Сармата".

     Второй  этап - внедрение модуля производства и ремонта. В него вошли два  блока - управление непрерывным производством и управление ремонтным оборудованием. И, наконец, третьим этапом должно стать тиражирование системы на другие заводы и филиалы группы "Сармат".

     С самого начала проекту был присвоен высокий статус, и поэтому все  проблемы, возникавшие в ходе его реализации, решались в самое короткое время. В проектную группу вошли наиболее профессиональные кадры группы, и в "Сармате" это считают одной из важнейших причин успеха проекта.

     Результаты

     Первыми результатами проекта стали реинжиниринг бизнес-процессов и внесение изменений в организационную структуру предприятия. Сейчас на всех предприятиях группы введены единая учетная политика и единый план счетов, разработанные с учетом возможностей системы. Централизовано и систематизировано ведение всех справочников. Разработан перечень центров затрат и отчетность по ним, внедрена система бюджетирования и контроллинга.

     На  сегодняшний день в группе "Сармат" благодаря работе системы получают оперативную управленческую отчетность по финансам, продажам, закупкам. Внедрение системы помогло выявить персонал, мотивированный к саморазвитию и инновациям.

     В группе уверены, что система выбрана  правильно. И если бизнес-задачи действительно удается решить, то затраты себя оправдывают - уже в 2005 году эффект от внедрения E-Business Suite в группе "Сармат" в денежном выражении должен составить больше миллиона долларов. 

 

Приложение  № 5

Пример  применения бенчмаркинга в компании «Тонар"

     Компания "Тонар" возникла в 1990 году в Орехо-Зуевском районе. Своеобразное название произошло от сокращения лозунга "Товары - народу!", компания специализировалась на производстве прицепов для легковых машин. Прицепы предназначались для продажи продуктов населению. В 1990 году дела предприятия шли как нельзя хорошо: при дефиците прицепы брали нарасхват, но с началом реформ 1992 года прицепы брали все меньше и меньше - люди поняли настоящую цену деньгам. Поэтому директор компании понял, что-либо они будут медленно разоряться, торгуя дешевыми прицепами, либо буду слушать покупателя и исполнять его требования. Компания, исследовав рынок, создала еще около 20 модификаций фургонов и прицепов и ее дела несколько улучшились. В 1993 году компания переехала в новое здание, отремонтировав и переоборудовав его на свои средства. Выявив спрос на мини морозильные камеры на прицепах, "Тонар" переоборудовала малолитражный грузовик ЗИЛ и создала свою морозильную камеру на колесах. Новый товар был намного дешевле западного аналога, и мясоперерабатывающие заводы мгновенно раскупили новинку.