С момента своего появления на рынке  наши клиенты проходят несколько этапов - поднимаются по "лестнице приверженности" – сначала они ничего не знают о нас, затем узнают о нас, делают первую, вторую покупку, часто покупают у нас, становятся приверженцами компании и, некоторые из них почему-то уходят.

     Проанализировав статистику клиентской базы по предложенной или иной методике, возможно, будет  разработать "индивидуальные, точечные" стратегии для каждой группы клиентов, которые будут учитывать как  интересы компании, так и потребности и вклад данной группы клиентов в увеличение прибыли компании. Этот процесс означает, что следует поддерживать взаимоотношения с теми клиентами, сотрудничество с которыми приносит наиболее стабильный доход и ограничить затраты, а то и вовсе вывести из базы клиентов, не приносящих доход. Также не следует забывать про "средних" клиентов, за потребностями и поведением которых следует наблюдать и предлагать им соответствующие стратегии – либо развития в приоритетные клиенты, либо вывода из базы. На сегодняшний день во многих компаниях наблюдается ситуация, когда в общей массе не различаются как прибыльные, так и убыточные клиенты – компании теряют на этом существенные деньги! Не менее важно изучать причины ухода клиентов (почему они предпочли конкурентов).

     Кто из клиентов приносит максимальную прибыль (доход)? Почему они приносят максимальную прибыль? И как сделать так, чтобы остальные клиенты также обеспечивали бы рост прибыли компании? Кого из клиентов стоит развивать и вкладывать в них деньги, а от кого – стоит вежливо отказаться, оставив о себе добрую молву? Эти вопросы должны лечь в основу системного анализа клиентской базы для ее дальнейшей дифференциации.

     Принципы  группировки клиентов для каждой компании могут быть разными, это  зависит от специфики бизнеса  и особенностей организационной культуры. Например, кроме "продуктивных", могут быть имиджевые, перспективные клиенты, которые дают компании нематериальную выгоду, а поддерживают ее статус и репутацию.

     Детальное изучение своих клиентов и дальнейшее их распределение по определенным группам согласно принятым в компании характеристикам -- расшивка клиентской базы и трансформация ее в жизнеспособную систему "воспроизводства" клиентов процесс достаточно трудоемкий. В зависимости от объема, размера, специфики бизнеса и его возможностей он может поддерживаться простыми программными (например, 1-С и Excel) либо CRM-системами.

     3. Во многих компаниях работа  с клиентами ассоциируется только  с продажами. Клиентоориентированный  подход предполагает включение  в зону внимания фактор до- и послепродажных отношений.

     1-й  этап, допродажный – привлечение  клиента. Это работа с потенциальными клиентами, начиная с первичного контакта до заключения договора.

     2-й  этап, продажа - удовлетворение потребностей  клиента, продажа зафиксированных  в договоре товаров или услуг. Эта продажа должна осуществиться таким образом, чтобы клиент остался доволен, и это бы соответствовало его потребностям, ожиданиям и запросу.

     3-й  этап, послепродажный -- удержание клиента,  после покупки все только начинается. Это процесс поддержки, сопровождения и развития Клиента. На этом этапе осуществляется изучение покупательского спроса и предпочтений. Суть клиентинга – это проактивность компании, не ждать действий клиента, а искать то, что привлечет его внимание и позволит вновь перейти ко второму этапу – к следующей продаже. Клиента надо уговорить (развить) на следующую покупку. С одной стороны, Клиент должен остаться доволен покупкой и прийти к решению о новой покупке, а с другой - быть уверенным с том, что продавец вновь оправдает его ожидания и удовлетворит запрос. В этом случае уместна метафора винтовой лестницы, по которой поднимается наш клиент, на каждой ступеньке которой расширяется спектр предоставляемых ему товаров и услуг, укрепляются, развиваются и утверждаются взаимоотношения с ним, повышается качество обслуживания.

     Б. Управление торговлей

     4. Часто консультантам приходится констатировать, что ответственность за объемы и прибыли компании, так или иначе, лежит в основном на продающем звене. В то же время упускается из виду роль вспомогательных и смежных подразделений компании в этом процессе (так называемая "вертикальная" модель ментальности организации). Есть множество примеров, когда работа смежных и вспомогательных подразделений может свести на нет все усилия менеджера продаж, потраченные на клиента, например, хамским отношением водителей, доставляющим товар клиентам. Клиентоориентированный подход помещает клиента в центр бизнес-процессов и методов работы компании и, таким образом, ломает менталитет "вертикали", переводя его в горизонтальную плоскость. Актуальным становится построение не только внешних, но и внутренних отношений, которые усиливают конкурентоспособность и обеспечивают прибыльность компании и речь уже идет не только о внешнем, но и о внутреннем клиентинге. Внутренний клиентинг предполагает организацию в компании единых стандартов качества внутренней работы и бизнес-процессов, а также улучшение сервиса клиентов.

     Единые  стандарты качества обеспечивают соответствие и соизмерение результата деятельности каждого сотрудника компании потребностям и запросу клиента. Качество внутренних процессов и улучшение сервиса клиентов достигаются за счет организации и оптимизации потребительской цепочки внутри компании, как системы, связанных между собой процессов на основе единых стандартов работы: ориентация на запрос клиента и удовлетворение его потребностей становится заботой всех подразделений компании, а не только продающего звена.

     5. Приходя в организацию, часто наблюдаешь обособленность, а то и конфронтацию подразделений. Они работают, как независимые департаменты, в связи с чем, действия их, как правило, несогласованны, и при попытке сфокусироваться на клиенте они сталкиваются со значительными проблемами и противоречиями. Можно привести множество примеров, когда менеджеры по продажам не владеют полной информацией о наличии товара на складе (причиной тому могут явиться нестыковка программных продуктов, ограниченный и "кусочный" доступ к информации о клиенте, конфликты, политика личной договоренности менеджеров и кладовщиков о "придержании" товара для своего клиента и т.д.). Страдает клиент, компания теряет прибыль, при этом, никто из участников не видит этой ситуации, т.к. не знает в полной мере ни приоритетов, ни ценности клиента для компании.

     Для  реализации клиентоориентированного подхода 
во-первых, необходимо задаться вопросом "КТО НАШ КЛИЕНТ?", проанализировать существующую клиентскую базу и ее динамику. Необходимо принципиально изменить подход к работе с клиентской базой и с самими клиентами, внедрить новые и развить существующие методы сбора рыночной информации о клиентах и конкурентах компании. Во-вторых, необходимо посмотреть на свою компанию и на рынок, на котором она выступает не с позиции своего товара, а с позиции своего клиента ("глазами" клиента) и ответить на вопрос "ЧТО МЫ ПРОДАЕМ?". Выявить свои слабые и сильные стороны, определить приоритеты в необходимых улучшениях и свои конкурентные преимущества. Определить акценты, приоритеты и ценности вашего клиента, его потребности и запрос. Определить насколько ваш товар соответствует запросу клиента. В-третьих, необходимо ответить на вопрос "КТО МЫ?". Потребуются существенные изменения, затрагивающие всю организацию (в первую очередь ее ментальность и управление). И начинать надо с формирования вокруг лидера сплоченной команды, которая будет инициатором необходимых изменений, разработает стратегический маркетинговый план и организует его внедрение. Для поддержания изменений необходимо разработать систему поддерживающих механизмов, в первую очередь, мотивацию персонала.

     Итак, рекомендуемая система мер по активизации внутренних резервов  и формированию инновационного обеспечения  торговли и обслуживания клиентов обеспечит  рост эффективности торговли.

2.4 Варианты оптимизации размещения товаров и товарного ассортимента

     Изменение структуры ассортимента выпускаемой продукции — один из способов повысить эффективность работы компании. Благодаря рациональному распределению ресурсов по ассортиментным позициям предприятие может значительно улучшить свои финансовые показатели без дополнительных затрат и инвестиций.

     Каждый  раз при составлении бюджета  продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу — в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж, а также учитываются уже поступившие заказы. Таким образом учитывается сложившийся спрос на рынке, а также выявленные тенденции. Однако при таком подходе высока вероятность возникновения так называемых “исторических“ ошибок, которые будут переходить из одного планового периода в другой. Причины появления “исторических“ ошибок могут быть самыми разными, например:

• чрезмерный консерватизм управленцев, не желающих изменять сложившееся положение вещей;
• неправильный подход к продажам. Часто “сбытовики“ делают упор на легко реализуемые товарные позиции, хорошо знакомые клиентам. При этом они могут не учесть новые продукты с хорошим рыночным потенциалом и более прибыльные для компании, для активизации продаж которых на данном этапе от менеджеров требуются большие усилия, чем для подержания сложившегося ассортимента;
• неверная оценка рыночного потенциала того или иного продукта, ошибки при ценообразовании, неверная реализация стратегии продвижения на рынок и т.д.;
• методологические просчеты плановиков (например, в расчет принимается только текущая рентабельность продукции, без учета других показателей).

     Для того чтобы избежать подобных ошибок, необходимо проводить постоянную целенаправленную работу по оптимизации структуры реализуемой продукции.

       Таблица 10

Оптимизация структуры реализуемой продукции

     По  результатам проведенной оценки структуры ассортимента можно сделать  вывод, что продажи товара “А“ должны составить 38% от общего объема продаж, товара “В“ — 33% и товара “С“ — 29%.  Другой способ определения оптимальной структуры ассортимента — использование математических методов, в частности метода линейного программирования.

     Методика  линейного программирования с успехом применяется на Западе, в частности в таких компаниях как Siemens или Daimler-Benz. Использование такого подхода требует выполнения ряда условий, в том числе:

• внедрения на предприятии системы бюджетирования;
• неизменная производственная программа месяца;
• высокий уровень загрузки производственных мощностей;
• качественные прогнозы поведения рынка и поставщиков.

     Преимущество  использования метода экспертных оценок в том, что он позволяет учитывать  и оценивать неформализуемые  факторы, например перспективность товара. К тому же использование строгих математических методов требует наличия точных объективных данных.

     В процессе оптимизации ассортимента можно выделить три основных этапа.

     1 этап. Анализ динамики рынка и структуры спроса. Подразделение, ответственное за управление ассортиментом (как правило, это маркетинговая служба), с установленной периодичностью инициирует процесс оптимизации. Маркетинговое подразделение анализирует динамику продаж по товарным группам (отдельным товарам), оценивает перспективы изменения спроса и конкуренции в сегментах, на которых представлена или куда собирается выходить компания со своей продукцией (услугами). На основании полученной информации специалисты по маркетингу готовят варианты решений по изменению структуры ассортимента, направленные на повышение удовлетворенности потребителей, укрепление конкурентной позиции компании и увеличение доли рынка.

     2 этап. Финансовый анализ разработанных предложений. Планово-экономическая служба анализирует финансовые показатели по товарным группам или отдельным товарам и выносит свои заключения об изменении структуры ассортимента.

     3 этап. Утверждение окончательного варианта структуры ассортимента. Рабочая группа, в которую входят специалисты маркетингового, экономического и других подразделений (производство, закупки, логистика), разрабатывает и согласовывает окончательный вариант решения по оптимизации ассортимента продукции компании.