Оптимизация структуры ассортимента не будет  эффективна, если не будет осуществляться на регулярной основе. Оценка структуры ассортимента должна проводиться примерно, раз в полгода (эта цифра может варьироваться в зависимости от отрасли и динамики рынка), а при смене маркетинговой политики — немедленно. Тем не менее, слишком частый пересмотр структуры ассортимента и его состава также нежелателен — любой новый ассортимент должен себя “показать». В противном случае, сложно будет делать объективные выводы. Еще один важный момент — это существование жесткого регламента процедуры пересмотра ассортимента. В нем должны содержаться следующие основные положения:

• периодичность проведения оптимизации структуры ассортимента;
• состав подразделения, ответственного за проведение оптимизации структуры ассортимента;
• описание применяемой методики;
• перечень ответственных лиц и т.д.

     Кроме оптимизации существующего ассортимента, необходимо принимать во внимание также перспективы выведения на рынок новых продуктов. И уже на этапе проектирования следует учесть, какое влияние окажет продвижение на рынок нового товара и, соответственно, вносить изменения в структуру ассортимента компании.  Процедуру оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, как и любую другую оптимизационную задачу, можно свести к решению системы неравенств (ограничений).

     Среди наиболее характерных ограничений, присущих большинству компаний, можно выделить следующие: 
1. Ограничение по объему продаж: 
Q_j < S max_j : Q_j > S min_j, (6) 
где J — номер товарной позиции, Qj — объем продаж в натуральных единицах, S maxj, minj — максимальная емкость рынка по j-тому наименованию продукции и минимально-приемлемый объем продаж соответственно. Максимальная емкость рынка по тому или иному товар устанавливается маркетинговым отделом, минимальный объем продаж соответствует точке безубыточности, которая определяется финансовой службой. Тем не менее, если получение прибыли в настоящий момент не является задачей первостепенной важности, минимальный объем продаж может быть установлен и ниже точки безубыточности. Это может быть сделано для того, чтобы поддержать ассортимент и не потерять покупателей.

     2. Ограничение по производственным  мощностям: 
∑ⁿ_j=1 t_ijQ_j <= T _I, (7) 
 
где t i j — время на обработку J-й позиции ассортимента компании на I-ой операции, Ti — фонд рабочего времени для I-ой операции.

     3. Ограничение по доступности ресурсов: 
∑ⁿ_j=1v_hj Q_j <= V_h, (7) 
где v h j — ; норма потребления материала j-ой товарной позицией материала h, V — доступный для предприятия объем материала h. Компании на практике сталкиваются с ограниченностью ресурсов как денежных, так и материальных. Поэтому это должно быть учтено при определении структуры ассортимента.

     4. Ограничение по цене: 
p_j=AxQ_j^a, pj , (8) 
где цена j-ой товарной позиции ассортимента, А и а — коэффициенты, получаемые в результате исследования существующего спроса. Не стоит забывать о том, что объем предлагаемого рынку товара и его стоимость тесно взаимосвязаны, если речь не идет об абсолютно неэластичной продукции.

     Могут быть добавлены и другие виды ограничений. Последнее, что необходимо определить — это критерий оптимизации для выработанных ограничений. Как правило, в качестве показателя, относительно которого проводится оптимизация структуры ассортимента — это максимум маржинальной прибыли компании. В виде уравнения, критерий оптимизации структуры ассортимента можно представить следующим образом:  
МП = ∑ⁿ_j=1 (p_j — c_j) x_j -> V_h (9) 
где МП- маржинальная прибыль, cj — переменные затраты по j-ой товарной позиции.

     Оптимальное решение находят симплекс-методом  с помощью специального программного обеспечения или электронных таблиц Excel. В бизнес-практике стали широко использоваться оптимизационные алгоритмы, основанные на применении методов математического анализа и математической статистики. Существенное преимущество такого подхода — это простота его применения на практике: он может быть легко реализован в большинстве распространенных информационных систем, таких как Cognos, Business Objects или Hyperion.

     Следовательно, оптимизация ассортимента в магазине позволит расширить систему продаж на основе  гармоничного размещения товаров в магазине.

2.5 Мотивация персонала и качество обслуживания в магазине «Магнит»

     Конечно, при выборе мер мотивации надо помнить о том, что реальные зарплаты продавцов в большинстве случаев существенно отличаются от тех, которые работодатели предлагают официально. Сами они признают, что оплата труда таких сотрудников преимущественно зависит от процента продаж, так что деньги «на бумаге» и реальные суммы в кармане продавца зачастую очень разнятся. По признанию специалистов, когда речь идет об оплате труда продавцов, то малые суммы, предлагаемые претендентам на имеющиеся вакансии, в основном подразумевают лишь уровень стабильных выплат, не считая процентов, которые «гуляют» и зависят от различных причин. Ну а если размер предлагаемой зарплаты велик, стало быть, это и есть сумма официального оклада и тех самых процентов.

     Правда, только 8 процентов работодателей  указывают в объявлениях, что окладу будет сопутствовать процент от продаж, 10 процентов называют это премиями, 3 процента – бонусами и столько же обещают просто «высокую зарплату». 60 процентов работодателей указывают конкретную зарплату: кто месячный оклад, кто уровень ежедневной оплаты. Ну а секрет ее значительного роста в последние месяцы, скорее всего, объясняется тем, что все большее количество предприятий предпочитают законодательно оформлять трудовые отношения с сотрудниками – в большинстве объявлений на этом делается акцент. Соответственно, предполагается зафиксированный в трудовом соглашении уровень оплаты, а кто же согласится на совсем уж мизерный оклад, даже если ему предлагают при этом очень солидные (но пока-то эфемерные!) проценты? Вот и приходится работодателю повышать базовые ставки. Конечно, помимо зарплаты предлагаются всевозможные составляющие социального пакета. 9 процентов работодателей просто упоминают, что таковой присутствует, 5 процентов предлагают бесплатное питание, 8 процентов – карьерный рост, 13 процентов – обучение, 2 процента – развозку. К возрасту претендентов работодатели относятся весьма лояльно – упоминание о нем присутствует в трети объявлений, хотя почти во всех случаях диапазон достаточно велик: от 18 до 45–50 лет. Есть даже те, кто согласен на работников от 17 или до 60 лет. Ничего не поделаешь – дефицит кадров и рост городской торговой сети дают о себе знать. Среди основных требований, предъявляемых к продавцам, – опыт работы (26 процентов работодателей) и наличие регистрации в Санкт-Петербурге или области (20 процентов). Женщин хотят видеть в качестве работников 15 процентов работодателей, мужчин – 3 процента. Для остальных пол работников не важен. Такие качества как коммуникабельность, ответственность, аккуратность, умение продавать называются лишь периодически.

     Графики работы продавцам предлагают самые  различные: неделя через неделю, два  дня через два, пять через пять, посменно, сутками. Интересно, что среднемесячный заработок продавцов получается больше, если речь идет о ежедневной оплате – 12274 рубля (средний заработок в целом – 11724). Можно сделать предположение, что «виной» тому те самые проценты, которые «подтягивают» ежемесячные выплаты до приемлемого уровня. Ну а «поденщики», как скорее всего и предполагается, делают свой маленький гешефт самостоятельно, рассчитывая исключительно на себя, а не на добрую волю работодателя, выраженную в процентах к оплате.

      Таблица 11

Динамика роста зарплат, предлагаемых продавцам, руб.

     Рисунок 4 - Структура зарплат продавцов розничной торговли

     В соответствии со ст.63 Трудового кодекса  формы системы и размеры оплаты труда, в т.ч. дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера, устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора. Для рабочих в качестве стимулирующих выплат возможно установление следующих надбавок: за профессиональное мастерство, интенсивность труда, выполнение особо важной и ответственной работы, руководство бригадой и др. Поскольку предельный размер надбавок рабочим не регламентируется, а их отнесение на затраты, учитываемые при ценообразовании и налогообложении, не ограничивается, то условия, порядок выплаты, в т.ч. максимальный размер надбавок устанавливаются в организации самостоятельно, а все надбавки в полном объеме относятся на затраты по производству и реализации продукции, товаров (работ, услуг), учитываемые при ценообразовании и налогообложении. При этом следует иметь в виду, что рабочим, не тарифицируемым по разрядам, в т.ч. продавцам, надбавки за профессиональное мастерство не устанавливаются. Законодательством предусмотрено установление иных видов стимулирования труда рабочих. Например, в соответствии с постановлением Совмина от 9.11.1999г. N 1748 в целях усиления прямой зависимости зарплаты работников от конечных результатов работы, улучшения результатов хозяйственной деятельности организации в целом месячные оклады рабочих-повременщиков могут увеличиваться до 10%.

     Наряду  с этим при заключении с работником контракта применяется дополнительная мера стимулирования труда в виде повышения месячного оклада. Такая  мера стимулирования позволяет увеличить месячный оклад работника, рассчитанный исходя из тарифной ставки 1-го разряда, действующей в организации, и соответствующего кратного размера тарифной ставки 1-го разряда в размере до 50%.Для оптимизации стимулирования зарплаты продавцов мы рассчитали варианты .

     Пример. Месячный оклад продавца 3-й категории  составляет: 7700,0 х 1,65 = 12705,0 руб. Применяя дополнительную меру стимулирования труда  по контракту, месячный оклад работнику можно увеличить до 18930,5 руб [12705,0 х 1,49). С учетом выплаты премии (30%) максимально возможный размер зарплаты составит 246095 руб [18930,4 х 1,3). Все указанные варианты увеличения месячного оклада продавца в полном объеме относятся на затраты, учитываемые при ценообразовании и налогообложении. Стимулирующие выплаты продавцам за рост товарооборота целесообразно регулировать не установлением надбавки, а дифференциацией размера премии в зависимости от качественных и количественных показателей труда.

     В последнее время многие российские компании стали уделять большое внимание оценке персонала. С чем это связано? Дело в том, что в данный момент рынок товаров и услуг достиг той степени насыщения, когда качество самого товара или самой услуги не является достаточным конкурентным преимуществом. Потребитель стал более требователен к качеству обслуживания при совершении покупки, к качеству постпродажного обслуживания, к дополнительным сервисам, предлагаемым компанией-продавцом.

     Специалисты подсчитали: привлечь нового клиента  в магазин, ресторан, банк в десять раз дороже, чем удержать старого. Потерять же его очень легко. Самая распространенная причина – низкий уровень сервиса:

• из-за длинной очереди, невежливого ответа продавца или медлительности официанта меняет поставщика услуг 69% потребителей;
• на втором месте (лишь 13%) стоит низкое качество продукта или услуги;
• всего в 9% потерь клиентов виноваты конкуренты со своими происками.

     Учитывая  данную статистику, можно сделать  вывод: клиенты идут туда, где их лучше обслуживают. Насколько качественное обслуживание предоставляет ваша компания? Можете ли вы доверять персоналу компании? Эффективна ли работа клиентского отдела и службы сервиса? Насколько отлажена система коммуникаций между службами вашей компании? Соответствует ли клиентская политика вашей компании имиджу и позиции, занимаемой на рынке? Чем выгодно или невыгодно ваша компания отличается от конкурентов?

     Восприятие  цен на кабинетные исследования тяжело поддаются интерпретации, т.к. цена на этот вид исследований может варьировать  от «100 долларов» до 7-10 тыс.долл.

     Для получения ответа на данный вопрос у респондентов спросили:

     Представьте себе ситуацию: у Вас есть 100 руб. на проведение исследования. Каким  образом Вы распределите эти деньги, если Вам необходимо заплатить за каждую из составляющих проекта?

Таблица  12

Структура  стоимости маркетинговых исследований,%