Совершенствования в системе управления персоналом

        Более напряженно складывалась ситуация в области грузовых ж/д перевозок. Общее падение объема перевозок по показателю количества перевезенных грузов составило 5,9%, хотя при расчете в единицах «т.-км.» грузопоток снизился на 1,4%. Особенно негативно кризисные тенденции сказались на частных ж/д компаниях, где спад достиг 11,6%.

    Можно выявить концептуальную основу контроля над персоналом в Японии, которую  подкрепляет всегдашняя готовность индивида к неукоснительному выполнению обязательств перед старшими, младшими, равными по положению и особенно перед коллективом, и все составляющие которой работают на усиление трудовой мотивации.

    Одну  из составляющих концептуальной основы контроля над персоналом можно назвать  «тотальной вовлеченностью». Это понятие  охватывает целый ряд установлений, подтверждающих колоссальную престижность процесса труда в глазах работников.

    Если  сравнивать отечественную ж/д перевозку  с японской ж/д системой и их кадрового  потенциала, то естественно преимущество у последней явно значительное:

• во-первых наш менталитет не предполагает такое усилие в работе и отдачу ей безвозмездно, как в Японии;
• во-вторых наши кадровые службы значительно отличаются, в Японии, как правило, при наборе или обучении персонала нанимают специализированные компании по набору, отбору и учету персонала, у нас же существуют в лучшем случае служба управления персоналом, в которой представлены несколько менеджеров по найму;
• в-третьих отечественные заработные платы сильно отличаются от зарубежных, из этого следует что и мотивация и методы поощрения персонала  не  такие высокие как хотелось бы профессионалам  и ведущим специалистам.

    Необходимо  указать на тот факт, что, нацеливая  бригады на соблюдение программных  наметок, администрация японской фирмы  наряду с этим всячески поощряет рационализаторскую деятельность, одним из результатов  которой в случае нахождения удачных  решений является корректировка  программ.

    Второй  составляющей концептуальной основы контроля над персоналом допустимо считать  «доверие». Данным понятием описывается  твердая убежденность работников в  том, что любой их вклад в успехи компании, любые жертвы, принесенные  во имя ее процветания, рано или поздно, в той или иной форме получат  воздаяние.

    В Японии получили большое распространение  системы «пожизненного найма» и  оплаты по старшинству: главная мотивационная  роль первой заключается в гарантии стабильной занятости, независимо от конъюнктурных  колебаний и прочих факторов, а  второй – в гарантии возрастающей платы за долголетнюю преданность  фирме.

    Эти свойства обеих систем не раз становились  мишенью для критиков, которые  упирали на типично «западный» аргумент: мол, под прикрытием той и другой гарантий могут достаточно спокойно чувствовать себя недобросовестные работники. Но в японских условиях этот аргумент не состоятелен, поскольку несостоятельных работников как социальной категории здесь не существует, а частные примеры слишком редки, чтобы их принимать всерьез. В рамки системы «пожизненного найма» попадают почти исключительно выпускники учебных заведений, не выходившие ранее на рынок рабочей силы, не имеющие профессиональных навыков вообще и, что очень важно в Японии, профессиональных навыков, адекватно отвечающих требованиям нанимающей компании. Поэтому новички, прежде всего, пропускаются через механизм производственной подготовки с ротацией по различным видам их профессионального профиля для выявления склонности, наилучшей совместимости с тем или иным из этих видов, и лишь по прохождении курса обучения следует направление на определенную работу. Итак, по крайней мере внешне, вступление в сферу «пожизненного найма» не увязывается непосредственно с необходимостью заполнения открывающихся вакансий, выглядит как акт оказания чести принимаемым. Подобное «ухаживание», несомненно, усиливает общий мотивационный эффект.

    Еще более наглядная ориентация на конкретного  работника свойственна системе  оплаты по старшинству. С одной стороны, лица, которых принимают на основе «пожизненного найма», немедленно ставятся на эскалатор ежегодных надбавок к заработной плате, причем ее начальный  уровень как бы не учитывает факта  профессиональной неподготовленности новичков. Иными словами, в течение  какого-то времени (его протяженность  зависит от скорости усвоения производственных требований) они получают вознаграждение, еще не будучи в состоянии даже приблизительно оправдать его своим  вкладом в работу, то есть авансируются в надежде на предстоящие в  перспективе достижения.

    С другой стороны, ежегодными надбавками фиксируется не только, и не столько  накопление непрерывного стажа, опыта  и улучшение качества трудоотдачи  работника (ведь между этими показателями, конечно, нет жесткой зависимости), сколько признание администрацией его возрастающих нужд со вступлением  в брак, появлением детей, обзаведением «обязательным» набором потребительских  товаров и услуг и т.д. Увеличение базисной ставки на основе ежегодных  прибавок происходит на разных этапах трудовой деятельности по-разному:

    до  обзаведения семьей (до 30 лет) – умеренно восходящая кривая;

    после женитьбы и рождения детей (30-40 лет) – крутой подъем;

    по  достижении производственной зрелости (40-45 лет) – снова умеренно восходящая кривая. В предпенсионный период базисная ставка почти не увеличивается.

    Опора на «доверие» не связана с ощутимым риском для администрации, потому что  на персонал налагается при этом колоссальной весомости моральное обязательство, легкомысленное отношение к которому не может быть допущено господствующим складом индивидуального и общественного  сознания.

    Тщательно разработанные и гибко, своевременно пущенные в оборот методы трудовой мотивации способствовали расширению масштабов производства на японских предприятиях, повышению производительности труда и в конечном итоге созданию товарного и сервисного изобилия на рынке. Подчеркивание статуса  работников в роли потребителей превратилось в мощный метод трудовой мотивации. А сфера личного потребления  предъявила сфере производства небывало дифференцированные и буквально  драконовские требования к ассортименту, сортаменту и качеству ее материально-вещной и нематериальной продукции.

    По  всей вероятности, материальное стимулирование оказалось в фокусе всеобщего  внимания из-за преобладания в конце 70-х – начале 80-х годов довольно вялой конъюнктуры. Но не следует  забывать о том, что на рубеже этих десятилетий была сформулирована новая  национальная цель страны. Если раньше речь шла о том, чтобы догнать  наиболее развитые в индустриальном отношении государства, то теперь Япония заявила претензию на самоличное лидерство, и именно на эту цель настраивают  менеджеры рабочую силу.

    Третья  составляющая концептуальной основы контроля над персоналом – «эмоциональная близость». Этот термин достаточно точно  отражает суть заявлений ряда теоретиков и практиков японского менеджмента  относительно искоренения без остатка  должностных и личностных перегородок  внутри трудового коллектива с целью  предохранить его от пагубных последствий  стрессовых, конфликтных ситуаций.

    В реальной действительности «эмоциональная близость» персонала японских фирм достигается благодаря искусному  поддерживанию весьма неустойчивого  равновесия между строгой производственной дисциплиной с сопровождающими  ее автократизмом руководящих работников в отношении рядовых, внутренней разгороженностью той и другой групп, с одной стороны, и открытостью  коммуникационных каналов, соединяющих  «верхи» с «низами» и пронизывающих  структуры этих групп, взятых в отдельности, – с другой.

    Заблаговременная  и основательная подготовленность японских фирм к восприятию «участия в управлении» была обеспечена и  воспроизводством клановых обычаев  на предприятиях с их групповой ориентированностью, и системами «пожизненного найма» и оплаты по старшинству, создающими и оберегающими постоянство наиболее производительной части кадрового  состава, и, что очень существенно  с точки зрения максимизации «эмоциональной близости», традиционной системой принятия решений («ринги»).

    Система эта основана на циркуляции проекта  того или иного решения, которое  может быть предложено руководству  фирмы различными представителями  управленческой прослойки снизу  доверху по звеньям организационной  структуры на предмет оценки. Главная  цель запуска проекта в коммуникационные каналы заключается в достижении всеобщего согласия относительно рекомендуемого решения.

    Некоторые зарубежные специалисты усматривают  в системе «ринги» такие потенциальные  недостатки, как медлительность и  рассредоточение ответственности  за исполнение. Судя по всему, они механически  ориентируются на западные нормы.

    Контроль  над персоналом в японских компаниях  не является застывшим, неподвижным  образованием. Постепенно, мало-помалу он модифицируется. Точная адресованность методов контроля, используемых японскими  менеджерами для стимулирования личного фактора производительности, указанным социально-культурным особенностям ограничивает возможности заимствования  японского опыта целиком или  в наиболее существенных частях, возможности  воспроизведения соответствующей  методологии в иной обстановке и  с иным людским материалов.

    Эти возможности относятся не только к сфере борьбы за повышение качества, что японский опыт преподносит и  другие поучительные уроки над которыми не мешает задуматься. Имеются в  виду и меры, ограничивающие текучесть  кадров, и сочетание жесткой трудовой дисциплины с открытостью в обоих  направлениях коммуникационных линий  между руководителями и подчиненными, с самостоятельностью низовых производственных коллективов, и тесная увязка положения  работников с положением предприятия  и так далее.[16, с. 112] 
 

               3.2 Проблемы и перспективы развития отечественных предприятий. 
 

    При переходе к рыночным отношениям одной  из наиболее актуальных проблем менеджмента  является проведение эффективной кадровой политики. Это обусловлено тем, что  существовавшие ранее государственные  предприятия отличались громоздкой кадровой структурой. В связи с  этим, в изменившихся условиях данные предприятия не могут адекватно  реагировать на изменения и принимать  оптимальные решения. В данной связи  нам видится интересным изучение процесса реструктуризации и оптимизации  системы управления отечественных  предприятий, и особенно государственных, в целях повышения эффективности  их функционирования и достижения стабилизации казахстанской экономики в целом. Проблемам кадровой политики, в частности управления персоналом посвящены многие научные работы, но практического решения задачи они, как правило, не дают. Отметим, что оптимальная кадровая политика является неотъемлемой составной частью стратегии повышения экономической эффективности. Вместе с тем названные проблемы особенно остро встают в настоящее время бюджетного дефицита, когда перед менеджером компании стоит задача максимального сокращения расходных статей организации. К сожалению, чаще всего в такой ситуации работа с персоналом сводится к простому сокращению наименее ценных и сохранению наиболее ценных работников.

      В современных условиях перехода  к рыночным отношениям в свете  возрастающей конкуренции, к предприятиям  предъявляются новые, более жесткие  требования. Одним из таких требований  является реструктуризация, вследствие  которой должны произойти существенные  изменения структуры и технологии  производства, управления трудовым  процессом и сбытом продукта. В последнее время изучению  этого процесса уделяется особое  внимание, что связано, в первую  очередь, с современной экономической  необходимостью оптимизации отечественного  производства. Конечной целью процесса  реструктуризации является повышение  финансово-экономических показателей  предприятия. Важное место в  данном процессе занимает реструктуризация  системы управления производственным  процессом, в котором заинтересованы  как предприятия, находящиеся  в кризисном состоянии, так  и достаточно адаптировавшиеся к рыночным отношениям .

    Система управления большинства крупных  предприятий Казахстана не смогла адаптироваться к рынку. Убыточность производства и его подразделений, и как  следствие невозможность набора и обучения новых кадров без сокращения старых работников для формирования служб финансового, маркетингового менеджмента - все это затрудняет возможность эффективного управления и конкурентоспособности предприятия. Такое положение можно назвать  характерным для многих предприятий.

    Для эффективности процесса реструктуризации необходим детальный анализ динамики основных финансово-экономических  показателей предприятия за последние  годы для того, чтобы определить сферу намеченных изменений. Итогом такой работы должно стать четкое понимание реального положения  производства; находится оно в  стадии финансового оздоровления, скрытого банкротства или явного банкротства, а также выявление зависимости  экономических показателей от системы управления [8, с.45].

    Коренная  реструктуризация производства невозможна без изменений в системе управления предприятием. Последняя, в свою очередь, включает в себя три сферы: управление производством, персоналом и интеграционное управление. Одним из решающих факторов обеспечения эффективности и  конкурентоспособности организации  является наличие высокопрофессионального  персонала. Это требует от системы  управления персоналом полного соответствия стратегии развития организации. Реструктуризация системы управления персоналом предполагает в первую очередь изменения приоритетов  в кадровой политике. Для успешной реализации данного процесса, на наш  взгляд, необходимо реализовать следующие  меры: