Совершенствования в системе управления персоналом

    Как видно из вышеизложенного, предлагаемые модели различаются, в первую очередь, по степени государственного вмешательства  во внутренние дела компании, которые  выражаются в степени дотирования  и субсидирования пассажирских перевозок. С этой точки зрения наиболее привлекательной  представляется третья модель - „Продажа франшиз", преимуществом которой  является не только возможно минимальные  дотации со стороны государства, но и стимулирующая конкуренция  между частными компаниями на рынке  железнодорожных перевозок. Тем  не менее, при введении этой модели затрудняется процесс регулирования взаимоотношений между государством и потенциальными обладателями франшиз с целью недопущения ущемления прав пассажиров. Это требует от государственного органа разработки сильного правового статуса для обеспечения прозрачности финансовых затрат и защиты прав потребителя. Предвидя это, разработчики программы предлагают на первоначальном этапе функционирование пассажирских перевозок в рамках „Классической" модели.

    Конечно, предлагаемую программу нельзя рассматривать  как абсолютно верную и единственно  возможную стратегию развития РГП. Тем не менее, ее изучение вызывает определенный интерес как попытка  выхода из кризисного состояния и  поиска новых путей для развития одной из самых стратегически  важных отраслей экономики РК. Вероятно, в данном случае, иерархическая система  управления оправдывает себя с точки  зрения контроля над дочерними предприятиями.

    Дальнейшая  коммерциализация предприятия невозможна при условии постоянного тотального контроля и отчетности подразделений  перед головным управлением. Естественно, данный процесс предполагает значительную свободу дочерних предприятий в  принятии решений, но также накладывает  на них большую ответственность  за реализацию этих решений и последствия  от их реализации для предприятия  в целом. В данной связи следует  отметить, что многое в эффективности  процесса реструктуризации зависит  от компетенции руководства предприятия, от умения руководителя применить методы ситуационного подхода при принятии стратегических решений [11, с.25].

    Конкретная  структура предприятия должна соответствовать  конкретным стратегически планам организации  и обеспечить достижение намеченных целей. При этом структура не может  оставаться неизменной и должна видоизменяться соответственно внешним и внутренним изменениям рынка. Причем, это необязательно  должно сопровождаться переходом к  горизонтальной структуре, иногда этот процесс может заключаться в  децентрализации полномочий присвоением  руководителям среднего звена права  самим принимать решения. Это  является особенно эффективным при  наличии высокой конкуренции  на рынке. Если же изменения в окружающей среде происходят достаточно медленно, а предприятие относительно невелико, то централизованная система управления может оказаться даже предпочтительнее . В любом случае, выбор той или иной структуры системы управления должен напрямую зависеть:

    • от внутренних факторов – вида деятельности организации, типа собственности, занимаемого  места на рынке, количества персонала, и т.д.;

    • от факторов внешней среды — экономической  ситуации, социо-культурных особенностей региона, наличия конкурентов, степени  интеграции с другими предприятиями.

    Оптимальная структура организации должна обеспечить организации эффективно взаимодействовать  с внешней средой, продуктивно  и целесообразно распределять и  направлять усилия сотрудников и, в  конечном счете, удовлетворять потребности  клиентов.[ 12, с.123]

    Решение о необходимости проведения реструктуризации системы управления, как и предприятия  в целом, в конечном счете должно приниматься руководителем высшего  ранга. Тем не менее, оно должно основываться на глубоком анализе финансово-экономического состояния предприятия и подкреплено  серьезной программой, разработанной  специалистами в данной области, которая должна стать результатом  работы всей управленческой команды. Оптимальным, на наш взгляд, для разработки такого рода программы, будет создание рабочей  группы внутри самого предприятия, которая  включала бы в себя специалистов из разных подразделений и имела  бы доступ ко всей информации, касающейся настоящего положения предприятия. Такой подход, во-первых, позволил бы получить достаточно объективную оценку внутреннему состоянию компании, во-вторых, обеспечил бы системность  разрабатываемой программы, в-третьих, гарантировал бы заинтересованность подразделений  в ее реализации.[9, с. 89] 

    Таблица 2.4 - Динамика численности персонала в РГП «Казахстан темир жолы» .

    По  данным таблицы следует, что представленные нововведения и изменения структуры  персонала, увеличили эффективность  производительности компании за счет плановой численности персонала  и среднесписочной численности  персонала, так как кадры которые работают длительное время , лучше ориентируется в своей работе и усиливают производительность своим опытом и отличными знаниями своей работы.

    Комплексная программа реструктуризации может  быть полезна не только предприятиям, находящимся на грани финансово-экономического кризиса, но и вполне благополучным. Она поможет осознать необходимость  принятия важнейших управленческих решений, обозначить стратегические направления  развития производства, выявить потенциал  организации и возможные пути для его реализации. 
 
 

             2.2 Эффективность деятельности службы  управления персоналом.

    Повторим  в общих чертах элементы кадровой политики в организации, обратив  внимание как на потенциальную экономическую  выгоду для бизнеса, имеющуюся в  каждом элементе, так и социальную эффективность, полезную для персонала, создающую поле для партнерства. Сама возможность вести анализ элементов кадровой политики в терминах полезности, эффективности представляется условием, позволяющим убедить бизнес в необходимости (по критерию выгодности, т. е. из прагматических соображений) ценить и достойно относиться к персоналу.

    Итак, вот элементы политики в области  управления персоналом через призму социальной и экономической эффективности:

    • анализ содержания труда персонала как вид деятельности, обеспечивающий получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом, способствующий созданию системы обоснованных требований рабочего места к работнику. Покупая рабочую силу на рынке труда, отбирая работников по  тем или иным качествам, нужно иметь их четкие критерии и параметры. Ведь вряд ли нормальный хозяин купит что-нибудь на рынке, не имея представлений, какой товар и с какими свойствами ему действительно нужен. Подход «купить подешевле» затем оборачивается потерями («Скупой платит дважды»). Работник же, чьи качества в наибольшей степени соответствуют требованиям рабочего места, с большой вероятностью добьется успеха на этой работе и будет удовлетворен трудом;

    • планирование и прогнозирование потребности в персонале и определение источников ее удовлетворения. Потребность в персонале должна быть увязана с перспективами развития организации, поскольку процесс привлечения качественных работников длительный. Он связан с подготовкой, переподготовкой, инвестициями, анализом внутреннего и внешнего рынка труда. Преимуществами должны пользоваться собственные работники предприятия, и только в крайнем случае следует обращаться к внешнему рынку. Использование внутренних резервов демонстрирует работникам заботу организации об их развитии, продвижении, удовлетворении потребностей в росте, формирует чувство благодарности и является мощным стимулом повышения отдачи. Кроме того, своих работников администрация знает достаточно хорошо, их качества подтверждены делом, совместной работой, а не какими-то тестами и рекомендациями. Поэтому прогнозировать их поведение легче;

    • подбор персонала. Этот процесс предусматривает разработку и реализацию программ приемочных испытаний и испытаний в период испытательного срока, основанных на научно обоснованных требованиях. Напомним, что среди методов тестирования в Германии распространен метод «Assesment Center», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей. При этом соискатели разбиваются на группы (обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования.[13,с.140]

      Применение этого метода позволяет выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Но оценка потенциала не может строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов. Этот и другие способы подбора на внешнем рынке достаточно дороги, однако, ошибки при «дешевом» подборе в конечном счете обходятся дороже;

    • адаптация. Этот процесс должен восприниматься как многоплановый, сложный. Затраты на разработку и реализацию программ ускорения производственной, психофизиологической и социальной адаптации окупаются за счет снижения сроков выхода новичка на уровень полноценного работника. Сам же новичок заинтересован в быстром и безболезненном вхождении в чужую для него производственную и социальную среду. Помощь в этот период наставника, специалистов службы управления персонала, линейных руководителей надолго сохранится в его памяти;

    • профориентация. Постоянное образование вакансий на крупном предприятии, уникальность каждого работника и динамика их развития приводит к несоответствию между возможностями и ожиданиями работников и требованиями занимаемых ими рабочих мест. Работа на внутреннем рынке труда предприятия предполагает постоянное уточнение требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий относительно своих перспектив;

    • планирование карьеры и развития. На основе параметрических описаний требований рабочих мест, качеств работников и их пожеланий разрабатываются индивидуальные программы развития потенциала работников и организация повышения уровня их профессионализма. Особого внимания требуют процессы развития креативности, творческого поведения работников, создания на предприятии атмосферы творчества. Работник, имеющий индивидуальный план карьеры, прочно связан с судьбой организации и стремится сделать как можно больше, чтобы оправдать возлагаемые на него надежды и расходуемые ресурсы;

    • анализ факторов, определяющих поведение, причин возникающих противоречий и споров, корректировка поведения, урегулирование конфликтов. Эта деятельность связана с мониторингом социально-психологического климата коллектива, исследованием социально-психологических факторов снижения продуктивности групп и отдельных работников, формированием эффективных команд, заботой о формировании и воспроизводстве культуры организации;

    • мотивация и стимулирование (в особенности творческого отношения к труду, развития потенциала работников). Исследование постоянно меняющихся диспозиций мотивов поведения позволяет определить направления стимулирования, приводящие к наибольшей отдачи. Этим создается предпосылка для минимизации затрат на стимулирование при повышении его эффективности. Формирование атмосферы творчества требует решения множества проблем: как обеспечить доверие работников к предприятию и связь целей организации и личных целей работников; как побудить работников постоянно размышлять над улучшением результатов, не успокаиваться на достигнутом, видеть и решать проблемы, заниматься саморазвитием и т. п. Потенциал инновационного поведения может быть исключительно высоким, что доказывает опыт современных японских предприятий, где на каждого работника крупной фирмы приходится в среднем 12 внедренных рационализаторских предложений в год;

    • обучение. Это и повышение квалификации, и переквалификация, и повышение уровня общего образования как залог развития личности, роста потенциала. Специальной проблемой является выбор места и формы обучения. Как правило, более образованный работник способен принести больше пользы. Потому японский менеджмент обеспечивает непрерывное обучение работников, превращение их в специалистов широкого профиля, что, в свою очередь, позволяет постоянно получать предложения по повышению эффективности производства и улучшению продукции;

    • разработка системы оценок, результатов деятельности трудовых коллективов и отдельных работников, нацеливающих, их на достижение конечных целей организации. Только в обстановке открытого и честного диалога работников и администрации возможна идентификация интересов работника с судьбой организации и полная отдача. Система показателей конечных результатов деятельности подразделений может включать сравнение затрат или достижений подразделения с общими результатами организации. Этим как бы принудительно создается информирование рабочих коллективов о результатах организации, формируется привычка мыслить не только категориями своего подразделения, участка работы, а и категориями всей организации. Данный подход формирует чувство причастности к делам фирмы, укрепляет связь с ней, мобилизует коллективный разум, заинтересованное отношение ко всему, что происходит в организации, способствует созданию атмосферы творчества;