Совершенствования в системе управления персоналом

    В этом смысле показателен зарубежный опыт кадрового менеджмента: ставка лидеров многих американских предприятий на использование новейшей технологии при жесткой иерархической организации труда и узкой специализации привела к ослаблению позиций компаний США в конкурентной борьбе с японскими и европейскими фирмами, которые в большей мере склонны рассматривать работников не просто как одну из статей издержек производства, а как ресурс ключевого значения. Постоянные изменения производства, связанные с инновациями в компьютерной и информационной технологиях, требуют пересмотра системы подготовки кадров, формирования новых механизмов трудовой мотивации. По этой причине необходима тесная взаимосвязь технологических, социальных и экономических аспектов производства. Еще недавно управление в компаниях строилось исключительно по принципу вертикали, что позволяло оптимально использовать труд узкоспециализированных работников, которые имели строго регламентированные обязанности. При этом работник не был информирован о стратегических планах организации, и поэтому воспринимал свою работу исключительно с точки зрения исполнения своих прямых обязанностей. Жесткие конкурентные условия заставляют по-новому взглянуть на систему управления: необходимо развитие горизонтальных слоев иерархической пирамиды, причем, сама пирамида должна при этом изменить свой вид, принимая во внимание упразднение некоторых ее слоев (один из элементов процесса реструктуризации предприятия). В новых условиях необходимо понимание каждым работником стратегических целей организации как единой системы, не имеющей четких разграничений между функциями подразделений. Больший вес приобретают при этом взаимодействие между подразделениями, формирование временных рабочих групп из членов разных подразделений для решения конкретных проблем, делегирование полномочий. Этот процесс требует широкой специализации работника, так как границы между специальностями становятся менее жесткими, расширяются функции работников, и, как следствие, сокращаются градации в классификации рабочих мест. Все это влечет за собой меры по оптимизации количественного и качественного состава работников — упразднение некоторых уровней управления и наделение оставшихся большей ответственностью для более эффективного решения конкретных задач.[8, с. 265]

    Многие  западные компании практически полностью  отказались от прежней организационной  модели, отдав предпочтение горизонтальной системе организации. Классическая горизонтальная корпорация представляет систему, в которой несколько  менеджеров высшего ранга распоряжаются  финансовыми и трудовыми ресурсами  компании. При такой организационной  структуре имеется всего три-четыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руководство конкретными процессами. Для большинства компаний переход  к такой структуре ведет к  трансформации всей корпоративной  культуры. В идеале горизонтальная структура помогает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации  всех ресурсов компании, позволяет  быстрее приспосабливаться к  изменяющимся требованиям рынка [10, с.7].

    Однако  нельзя говорить о использовании  горизонтальной структуры управления как о единственно правильном методе реструктуризации системы управления хотя бы по той простой причине, о  которой уже говорилось выше: невозможно применение зарубежного опыта без  учета специфики отечественного менталитета, без учета социо-культурных, географических и политических особенностей того или иного региона, а главное, без учета масштаба и уровня развития конкретного предприятия. Практика показала, что для предприятий разного профиля и масштаба нет единого структурного решения. Так, вертикальные структуры более подходят для предприятий, ориентированных на массовое производство. В банковской системе горизонтальные структуры также неприменимы в силу специфики работы финансовых структур. Более того, решение о выборе структуры управления зависит от степени квалификации персонала, так как горизонтальная структура организации предполагает максимальную свободу действия равных в правах подразделений, в принятии стратегически важных для предприятия решений, что предполагает наличие высокой степени профессионализма персонала. Очевидно одно, внедрение такой структуры однозначно делает любую организацию, независимо от направления ее деятельности, более мобильной на рынке, способствует быстрому реагированию к его изменениям, и, что особенно важно в современных условиях, дает объективную возможность для высвобождения рабочих мест, что позволяет значительно снизить издержки производства.( 7 )

    Процесс высвобождения рабочих мест, конечно, является очень болезненным для  любого предприятия, но, тем не менее, иногда единственно возможным для  оптимизации работы предприятия. Это, в особенности, касается многих государственных  предприятий с традиционно громоздким штатом и большим количеством  подразделений. Разумеется, при такой  структуре организации затруднительно говорить о мобильном процессе принятия решения, о реагировании и адаптации  к изменениям рынка. Для таких  организаций неприемлемо однозначное  решение проблем системы управления путем перехода к горизонтальной структуре.

    В данной связи определенный интерес  для изучения представляет деятельность одного из крупнейших государственных  предприятий Республики Казахстан  РГП „Казахстан темир жолы". Особенностью функционирования данного предприятия  является монопольный характер предоставляемых  им услуг как в советский период, так и в настоящее время. Здесь  с самого начала процесса экономических  преобразований были предприняты попытки  реорганизации структуры предприятия  путем перехода к горизонтальной структуре управления. Структура  предприятия в дореформенный  период включала в себя три крупных  подразделения - так называемые „три дороги". Данные подразделения были самостоятельны в принятии решений  и распоряжении финансами и действовали  самостоятельно, но, в конечном счете, подчинялись головному подразделению. Между „тремя дорогами" были условно  разделены функции по управлению всеми железнодорожными подразделениями. Каждая из них имела одинаковые полномочия по управлению грузовыми и пассажирскими  перевозками, учету и распределению  дохода.

    Предприятия были наделены определенной самостоятельностью в плане кадровой политики, распределения  обязанностей, контроля за качеством  трудового процесса и распределения  вознаграждения

    Однако  при переходе к новым условиям хозяйствования существовавшая ранее  структура оказалась малоэффективной  и требовала определенных преобразований, а именно реструктуризацию и оптимизацию всей организационно-экономической структуры железнодорожного транспорта РК. Данный процесс осложнялся тем, что предприятие, в силу своей специфики, имеет многочисленный штат, большинство членов которого работают на РГП уже много лет. Самостоятельность подразделений как в принятии решений, так и в распределении дохода нередко позволяла им действовать в своих собственных интересах, опуская приоритеты всего РГП. Между собой они взаимодействовали на основе взаиморасчетов, что значительно усложняло процесс учета финансовых потоков. Все это привело к объективной необходимости усиления централизованного контроля и учета со стороны головного управления РГП.

    В настоящее время деятельность всех трех основных подразделений полностью  регулируется головным управлением, которое  занимается учетом доходов и расходов предприятия, распределением и перераспределением дохода, поступающего от дочерних предприятий. Формально предприятия имеют  право на получение дохода, но при  этом стратегические решения по вопросам кадровой политики, структурных изменений  и решений финансового характера  имеет право принимать только головное управление. Все это призвано обеспечить четкое распределение обязанностей между дочерними предприятиями  и строгое иерархическое подчинение дочерних предприятий. Формально предприятия  имеют право на получение дохода, но при этом стратегическое решения  по вопросам кадровой политики, структурных  изменений и решений финансового  характера имеет право принимать  только головное управление. Все это  признано обеспечить четкое распределение  обязанностей между дочерними предприятиями  и строгое иерархическое подчинение дочерних государственных предприятий  РГП.

    Тем не менее, нельзя сказать, что простое  возвращение к вертикальной структуре  предприятия непременно повлечет за собой позитивные изменения в  деятельности РГП и позволит решить все его проблемы. Основной проблемой  на современном этапе для РГП  „Казахстан темир жолы", как впрочем, для большинства крупных государственных  предприятий, является дефицит бюджета. С целью решения данной проблемы специалистами РГП была разработана  целостная программа реформирования железнодорожного транспорта РК, в  рамках которой были предложены основные варианты дальнейшего развития.

    Программа реформирования предусматривает проведение мер по сокращению расходов, увеличению поступлений и улучшению качества обслуживания клиентов в условиях конкуренции  со стороны других видов транспорт  и призвана обеспечить реализацию Постановления  Правительства РК от 21.07.99 г. №1025 "О  реорганизации Республиканского государственного предприятия „Казахстан темир жолы" и отдельных подведомственных юридических  лиц, находящихся в его ведении", согласно которому ДГП "Пассажирские перевозки" преобразуется в открытое акционерное общество. Мы рассмотрим лишь некоторые аспекты данной программы, касающиеся реорганизации одного из основных дочерних предприятий РГП „Казахстан темир жолы" - ДГП „Пассажирские перевозки".

    В программе предлагаются три модели функционирования пассажирских перевозок, каждая из которых предусматривает  различную степень вмешательства  государства во внутренние дела компании и различную степень вовлечения частного капитала с последующим  изменением всей структуры компании. Первая — „классическая" модель, которая предусматривает функционирование ДГП как национальной акционерной  компании работающей с государством на контрактной основе согласно утвержденному  бизнес-плану. При этом государство, осознавая социальную важность развития ДГП, осуществляет частичное дотирование  его убытков. Бизнес-план должен быть разработан на основе двусторонних дискуссий (государственных органов и менеджеров компании) и будет включать в себя все мероприятия по оптимизации  производства.

    Вторая  модель - „Концессия" -предусматривает  передачу в концессию компании на длительный срок на основе договора концессии, который декларирует в качестве требований к потенциальному концессионеру  наличие научно-обоснованного бизнес-плана, улучшения качества услуг перевозки, обновления подвижного состава, сохранения объемов перевозки и т.п. В данном случае дотации государства будут  выделяться не концессионеру, а национальной железнодорожной компании за предоставление доступа к ее инфраструктуре, а  также частично на приобретение нового подвижного состава. Концессионеру  передаются в управление вес активы ДГП. Он несет полную ответственность  за коммерческие риски и обладает полной свободой в привлечении персонала  и определении оплаты труда. Тем  не менее, вмешательство государства  определяется посредством создаваемого государственного органа по регулированию  пассажирскими перевозками. Согласно программе, данная модель позволит увеличить  доходные поступления компании.

    Третья  модель - „Продажа франшиз" - предусматривает  создание отдельной компании - владельца  подвижного состава. Продажа права  на предоставление пассажирских перевозок  по территориям и направлениям осуществляется посредством тендера, победителем  которого станет компания, предложившая минимальные объемы государственных  дотаций. Победитель получает эксклюзивные права на обслуживание территории или  маршрута на оговоренный договором  срок. Территория республики при этом делится на 5 регионов. Межрегиональные  маршруты будут выставляться на последующих  тендерах, в которых будут участвовать  только эти пять компаний. Для обеспечения  прозрачности сумма дотаций будет  носить строго целевой характер и  будет напрямую зависеть от пассажирооборота конкретного маршрута. В дальнейшем возможно создание новых перспективных  и сокращение нерентабельных маршрутов  за счет оптимизации расходов управляющих  компаний. Частная пассажирская компания располагает большей свободой выбора методов управления.( 7 )

    Основными задачами государственного регулирования  при этом станет обеспечение справедливой конкуренции и защита прав потребителей. Решением этих задач будет призван  заниматься орган, созданный в структуре  исполнительной власти государства. В  рассматриваемой программе он условно  называется „Регулятором пассажирских перевозок". Основными функциями  такого органа станут:

    • обеспечение доступа пассажирских операторов (компаний) к железнодорожным  путям;

    • предотвращение неоправданной монополизации  пассажирских перевозок;

    • защита интересов пассажиров. „Регулятор пассажирских перевозок" при этом берет на себя следующие обязательства:

    • организовать условия и проводить  тендеры на продажу франшиз пассажирских перевозок и заключать соглашения по их итогам;

    • определять стандарты обслуживания и требования, предъявляемые к  получателям франшиз;

    • распределять субсидии частным компаниям  в рамках общего бюджета, утверждаемого  правительством.

    Все три рассмотренные модели основаны на идее коммерциализации РГП „Казахстан темир жолы", что, естественно, должно повлечь за собой внутриструктурные изменения предприятия, в частности, в кадровой политике. Модели взаимосвязаны и последовательны, то есть реализация первой предполагает переход ко второй, более коммерциализированной и предполагающей большее участие частного капитала, но сохраняющую за собой право на государственные дотации в виду стратегической важности развития данной отрасли. В рамках первой и второй модели реструктуризации ДГП предполагается жесткая вертикальная управленческая структура компании как своеобразный гарант увеличения доходных поступлений и финансовой стабильности. В целом, при реализации данных моделей предполагается, что, даже в случае укомплектования компании бывшими сотрудниками ДГП „Пассажирские перевозки", эффективность работы повысится за счет постепенной ликвидации старой, иерархической системы руководства и максимально возможной передачи полномочий руководителям второго уровня, стоящим ближе к конкретным заказчикам, а также за счет значительного сокращения штатов (около 17% от общего контингента).