Совершенствования в системе управления персоналом

    • оценка результатов и аттестация работников. Цели и подходы здесь, в принципе, аналогичны рассмотренным выше; результаты аттестации работников служат основой для оценки уровня их соответствия требованиям рабочего места, определения перспектив продвижения и направлений развития работника как профессионала и личности, лучшего использования его потенциала;

    • организация и нормирование труда. Этот аспект трудовой жизни существенно влияет на отношение к труду, чувство справедливости, на степень конфликтности в коллективе, а через них – на производительность труда и его результаты;

    • аттестация и рационализация рабочих мест. Данная деятельность позволяет получить объективную оценку материальных факторов производства, определить уровень их морального и физического износа, определить «узкие места» в работе оборудования, перспективы его совершенствования, выявить материальные резервы производства (в том числе, что можно реализовать на сторону, какие помещения сдать в аренду и т. п.);

    • охрана труда и обеспечение его безопасности. Данная деятельность рассматривается работниками как забота организации об их здоровье.

    В то же время, по современному законодательству издержки организации в случае получения травмы работником на предприятии могут оказаться столь большими, что поставят под угрозу само существование предприятия;

    • деятельность, направленная на обеспечение социального партнерства и социальной защиты персонала, разработка документов, определяющих трудовые отношения. Надежная правовая основа взаимодействия персонала и администрации, разработанная в процессе честных и открытых переговоров, является залогом спокойствия и стабильности коллектива, его осознанного восприятия интересов бизнеса и согласия с ними;

    • учет персонала и отчетность перед вышестоящими и государственными органами трудоустройства и занятости. Эта деятельность направлена на балансировку и планирование развития рынка труда, на принятие своевременных мер для снижения негативных последствий от увольнения работников. В Москве, в частности, принято постановление местного правительства, согласно которому неправильное ведение личных дел работников предприятия влечет за собой большой штраф, налагаемый на руководителя;

    • контроль трудовой дисциплины. Эта административная мера обычно не требуется в отношении добросовестных, хорошо мотивированных работников. В японских фирмах персонал просто не понимает, как можно, придя на работу, заниматься чем-то посторонним или бездельничать;

    • участие в системе внутрифирменного аудита в части исследования личностных качеств и обстоятельств жизни работников, способных «подвигнуть» его на совершение действий в ущерб организации. Это также административная мера контроля за трудовой деятельностью работников с деструктивным поведением или со склонностью к безответственности. Ряд мероприятий в этой области носят профилактический характер. Обычно они дорогостоящи, однако проявления нечестного поведения обходятся организации еще дороже, могут даже привести к ее банкротству.

    Значительное  внимание персоналу организации  уделяют консалтинговые компании, занимающиеся проблемами исследования различных аспектов управления и деятельности фирм и выработкой рекомендаций по совершенствованию и развитию. Сейчас управленческое консультирование представляет собой достаточно развитую и прогрессивную область деятельности ученых и практиков, а должности подобных консультантов считаются весьма престижными. Ведь именно консультирование считается наиболее сложным из видов деятельности по персоналу. В нашей стране пока развиваются только направления финансового консультирования, консультирования в области бухгалтерского учета и права.

    Какие же аспекты в области управления персоналом являются предметом анализа  консалтинговых фирм .[14, с.268]

    Проблемы  персонала, обеспеченности рабочей  силой рассматриваются и как  самостоятельные, и в качестве неотъемлемых элементов других сфер деятельности. В частности, по каждому направлению деятельности анализируются Положения о занятых в нем подразделениях, элементы корпоративной культуры, проявляющиеся в данной сфере, а в такой предметной облети, как исследования и разработка, анализируются личностные характеристики управленцев, а также количество, квалификация, опыт, достижения и мотивация персонала. Критическим моментом в области людских ресурсов считается влияние кадровой политики на деятельность и развитие организации. Элементами кадровой политики считаются критерии, применяемые к подбору, найму, повышению квалификации, поощрению и определению вознаграждения персонала.

    В такой предметной деятельности, как  «Управленческие системы и практическая деятельность», анализируется, в числе прочих, менеджмент фирмы (ключевые сотрудники с их профессиональными и личностными профилями, отношением к переменам, мотивацией) и элементы организационной культуры типа ценностей и традиций, привычек и ритуалов, преобладающего стиля управления, степени участия в нем сотрудников. В число показателей общей эффективности деятельности фирмы включен показатель «обеспечение занятости».

    Все показатели, являющиеся предметом анализа  консалтинговых фирм, по большому счету  являются показателями результатов  деятельности службы управления персоналом.

    Качество  персонала – основной фактор достижений организации ее неудач, а как раз  этими проблемами должна заниматься служба управления персоналом.

    Показатели  текучести, уровня абсентеизма, стажа работы на предприятии позволяют судить об удовлетворенности работников трудом. О ее степени можно судить также на основании специальных исследований, методология которых разработана в рамках наук – психологии, социологии, социальной психологии. Пример анкеты, с помощью которой можно исследовать отношение к труду, приводится в приложении. Этими методами владеют специалисты соответствующего профиля, являющиеся сотрудниками службы управления персоналом.  
 
 

               2.3 Основные параметры и факторы,  влияющие на процесс отбора  кадров .

       Кто принимает решение при отборе? В малых фирмах,  где  нет  кадрового отдела, решение по отбору   персонала  принимает  менеджер  соответствующего профиля. В больших и среднего размера фирмах в принятии решения  при  отборе привлечены будущий начальник работника и менеджер по найму.

      Критерии отбора. Чтобы программа  отбора была действенной, следует  ясно сформулировать качества работника,  необходимые  для  соответствующего  вида деятельности.  Критерии  следует  формировать  так,  чтобы  они  всесторонне характеризовали работника: образование,  опыт,  медицинские  характеристики, личные  качества.  «Эталонные»  уровни  требований   по   каждому   критерию разрабатываются  исходя  из  характеристик  уже  работающих  на  предприятии работников, хорошо справляющихся со своими обязанностями,  занимавших  ранеевакантное место.

      Ступени  процесса  отбора.  Решение  при  отборе  обычно  состоит   из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям.  На  каждой  ступени отсеивается часть заявителей или же  они  сами  отказываются  от  процедуры. Естественно, что большинство предприятий используют не  все  ступени  –  все зависит от  характера  вакансии.  В  приложении  3  представлены  результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими  тех  или  иных  процедур принятия решений по отбору кадров.

       Ступень 1. Предварительная отборочная  беседа. Работа на  этой  ступени  может быть  организована  различными  способами.  Чаще  всего  с   кандидатом беседует специалист  отдела кадров.  При  этом  на  предприятиях  применяются  некоторые  общие  правила   беседы,  направленные  на  выяснение,   например, образования претендента,  оценку его  внешнего  вида  и  определяющих  личных качеств.

      Ступень  2.  Заявление  бланка  анкеты  и  автобиографической  анкеты. Количество пунктов анкеты  должно быть минимальным и  они  должны  запрашивать информацию,  более  всего  влияющую  на  производительность  будущей   работы претендента. Чтобы использовать  анкету  как  метод  отбора,  специалист  по кадрам должен сравнить  каждый  пункт  анкеты  с  установленными  критериями результативного отбора. Анкета  должна  составляться  отдельно  для  каждого типа работы и организации.

      Ступень 3. Беседа по  найму.  Цель  беседы  по  найму  –   рассмотрение заявителя на предмет  принятия на  работу.  Происходит  обмен  информацией  в форме  вопросов и ответов. Лучше всего  заранее подготовить  список  вопросов, в дальнейшем можно  от списка отклоняться, а можно  идти строго по  списку.  В  приложении 1 приведен пример бланка  для проведения беседы по найму.

      Ступень 4. Тесты по найму. Это  один из тех методов, которые   облегчают принятие решения по  отбору. Тест –  средство,  которое   измеряет  какой-либо показатель  человека. Психологи и специалисты  по персоналу разрабатывают   эти тесты на предмет оценки  наличия способностей  или   склада  ума,  необходимых для  результативного выполнения  заданий   на  предлагаемом  месте.  Примерами  таких тестов могут быть тест  на вождения (для водителя),  стандартные   тесты по  машинописи  и   стенографии  (для  секретаря),  тест   на   психомоторные  способности, тесты личных качеств  и т.д.

      Ступень 5. Проверка отзывов и  рекомендаций.  При  подаче  заявлений  о приеме на работу  кандидаты могут предоставить  отзывы предыдущих  начальников  и другие аналогичные документы.  Их желательно  проверить.  Это   может  стать одним из наиболее  объективных типов  информации  для  предсказания  будущего  поведения заявителя на рабочем  месте.

      Ступень 6. Медицинский осмотр.  Причины  для  проведения  медицинского обследования следующие:

     - в случае подачи работниками  жалоб по поводу  компенсаций   необходимо

       знание физического состояния  заявителя на момент найма

     - необходимо предотвратить наем  переносчиков заразных болезней

     -  необходимо  определить,  может   ли  заявитель  физически   выполнять

       предлагаемую работу.[15, с.89] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3 ПУТИ  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ В СИСТЕМЕ  УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

                            3.1 Зарубежный опыт управления  персоналом  

    Япония  – особенная страна, непохожая  ни на одну другую; и те бесчисленные приемы, что активно разрабатываются  и применяются специалистами  по научному управлению кадрами в  цехах, конторах, магазинах представляют собой не более чем надстройку над мощным фундаментом, складывавшемся на протяжении веков и включающим в себя помимо производственной и  сбытовой сфер такие звенья общественной организации, как семья, школа, государство.

    Железные  дороги в Японии принадлежат компании Japan Railways (JR), группе шести компаний, действующих по всей стране, а также  различным другим компаниям, которые  функционируют в большинстве  крупных городов. Железнодорожный  сервис компании JR славится высокой  степенью точности. В Токио, городе с интенсивным железнодорожным  движением, поезда пригородных линий  делают остановки через каждые 1,5 минуты в период максимальной интенсивности  движения.

      В апреле 1987 года госкомпания  Japan National Railways была приватизирована  и разбита на семь региональных  компаний JR (Japanese Railways), что привело  к повышению эффективности управления  и росту качества предлагаемого  сервиса. 

    В настоящее время помимо JR в Японии существует 15 основных и 6 не основных частных ж/д компаний, 13 метрополитенов и 98 ж/д линий местного значения.

    Объем пассажирских перевозок снизился в 2007 г. на 1,8%, причем в наибольшей степени это затронуло частные компании, не входящие в состав группы компаний JR. В данном секторе падение составило 2,1%. По данным 2001-2009года на 4,7% возросло число пассажиров, пользующихся услугами линий высокоскоростного ж/д транспорта «Синкансэн». Это связанно с изменением структуры системы управления персоналом данной компании .В ней стали использовать новые методы стимулирования мотивации персонала, были введены усовершенствованные модели методов и принципов поощрения персонала, таких как: работник сам определяет пути и средства достижения поставленных целей, удовлетворённость содержанием труда и возможностью проявить инициативу, трудовой процесс разделён на небольшое количество сложных операций, каждая из которых состоит из нескольких простых, работника ценят и стремятся повысить его квалификацию, оплата труда зависит от квалификации работника.