Совершенствования кадровой политики предприятия

На наш взгляд, с учетом существующего положения в работе с персоналом предприятия, главной целью кадровой политики на ближайший период является удовлетворение потребности в квалифицированном персонале. Реализация данной цели возможна через решение комплекса задач, представленных на рисунке 3.1.

Потребность в квалифицированном персонале характеризуется индексом качеством персонала, т. е. соотношением качественных и количественных характеристик имеющегося персонала. В таблице 3.1 представлен расчет индекса качества персонала ЗАО «Бурибаевский ГОК» на 31.12.09 г. Средний индекс качества персонала на предприятии достаточно высокий и приближается к максимальному значению, равному единице.

Однако нельзя сказать, что рабочий персонал ЗАО «Бурибаевский ГОК» находится на достаточно высоком качественном уровне, даже при том, что индекс качества составляет 0,97, т. к. в ряде случаев руководители присваивают квалификационный разряд только по причинам поднятия заработной  платы работникам, а  не за  достигнутую им требуемую квалификацию по ЕТКС. 

Таблица 3.1 – Расчет индекса качества персонала ЗАО «Бурибаевский ГОК» на 31.12.09 г., чел

Категория персонала	Штатная численность на 31.12.09г.	Фактическая численность на 31.12.09г.	Абсолютное отклонение от штатной численности, (+/–)	Отношение к общей численности, %
1	2	3	4	5
Количество работников, определяющих цели производственной системы (руководители)	212	204	+8	0,96
Количество работников, разрабатывающих средства достижения целей производственной системы, из них:	313	306	+7	0,97
служащие	49	51	-2	1,04
Количество работников, обслуживающих процесс создания средств достижения целей производственной системы, из них:	1071	1139	-68	1,06
обслуживающий (повременщики вспомогательных и основных цехов, слесарь – ремонтник, электрогазосварщик)	757	833	-76	1,10

 

                                                                                                                                                               Продолжение таблицы 3.1

1	2	3	4	5
вспомогательный (подсобный рабочий, уборщик, швейцар, кладовщик, гардеробщик, рабочий по благоустройству),	314	306	+8	1,03
Количество рабочих,  всего, из них:	2020	1956	-64	0,96
количество учеников по профессиям, не влияющее на индекс качества (ученики)	-	63	+63	-
количество неквалифицированных рабочих (выполняющие работу не требующих знаний, т.е. рабочий по благоустройству, уборщик, грузчик, мойщик посуды, гардеробщик, сторож)	153	152	-1	-
количество малоквалифицированных рабочих (выполняющих работу, не требующих знаний но требующей навыков, т.е.  заточник, водитель, машинист тепловоза, продавец, контролеры КПП, кладовщик)	205	202	-3	0,98
количество квалифицированных рабочих (рабочие прошедшие специальную подготовку)	1662	1602	-123	0,96
количество высоко квалифицированных рабочих	-	587	-	-

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.1 – Дерево целей кадровой политики ЗАО «Бурибаевский ГОК»

 

Необходимо усилить методическую работу при профессиональном обучении на производстве - это совокупность мероприятий, которые способствуют повышению педагогической квалификации работников, обучающих работающий персонал на производстве.  

Методическая работа также является наиболее актуальным вопросом, потому что обучение проводят, в основном, работники, не имеющие педагогического образования. Трудности в организации методической работы возникают, прежде всего, из-за отсутствия  штатных преподавателей, а также из-за того, что инструкторы производственного обучения имеют разные уровни общеобразовательной и специальной подготовки, производственный и педагогический стаж.

Взаимодействие преподавателя и ученика строится на иной основе: модульная программа призвана освободить преподавателя от чисто информационной функции и усилить его консультативно-координирующую деятельность.

Одним из направлений улучшения усвоения знаний является внедрение  и развитие методики модульного обучения. Принципиальное отличие модульного обучения состоит в том, что учебный материал разбивается на отдельные модули (блоки), каждый из которых является не только источником информации, но и методическим указанием для ее усвоения.

Преимущества модульного обучения по сравнению с традиционными методами:

• повышение компетентности в профессиональной деятельности;

• повышение мотивации обучаемых и уровня самостоятельности в процессе обучения;

• возможность индивидуальных занятий;

• сокращение сроков и повышение экономической эффективности обучения;

• более высокая производительность труда по окончании обучения;
• улучшение адаптации к условиям труда;

• возможность приобрести обязательный минимум знаний и навыков, необходимых для устройства на работу, а затем развивать их посредством дополнительного образования.

Рассмотрим также, каким образом происходит работа с кадровым резервом на в ЗАО «Бурибаевский ГОК». Формирование резерва кадров также является важной задачей для надлежащего функционирования предприятия, т. к. позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае болезни, отпуска, командировки и увольнения работников. Работа с резервом строится на определенных принципах и предусматривает несколько этапов. Общие  принципы работы с резервом руководителей:

• подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологичес-ким и деловым качествам для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;
• соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение. С учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 30-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет;
• рациональное определение структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо не менее двух-трех кандидатов;
• регулярный и систематический поиск кандидатов в резерв руководи-телей на основе широкой гласности в организации работы с резервом для выдвижения.

Выдвижение в резерв связано с использованием кадров в перспективе, подготовкой их к будущей специальности.

Рассмотрим на конкретном примере, из каких мероприятий складывается работа по формированию кадрового резерва в ЗАО «Бурибаевскйи ГОК» (см. приложение Н, П)

Как видно из приложения Н, на предприятии разрабатываются программы индивидуальной подготовки резервистов. В данном случае – это программа подготовки на должность начальника отдела кадров, которая содержит теоретический тематический курс обучения с указанием видов обучения, а также указаны формы контроля знаний.

Тестирование (см. приложение П) на указанную должность проводится по следующим дисциплинам: право, экономика, охрана труда, организация труда и заработной платы, система качества. На наш взгляд, выбор дисциплин недостаточен для указанной должности. Можно включить тесты  по таким предметам, как управление персоналом, организационная культура, организационное поведение. Такой выбор ведущей формы контроля, как тест, также не может в полной мере отразить качество подготовки резервиста. Нет никаких форм контроля, позволяющих отразить именно личные черты характера, ведущие качества резервиста. Скорее всего, это могла быть какая-нибудь творческая работа (например, использование кейс-метода), позволяющая раскрыть способности кандидата. К сожалению, на данном предприятии работа с кадровым резервом достаточна бедна и однообразна: выдвижение сотрудника в резерв – индивидуальный план – тестирование.

После проведения тестирования заполняется лист оценки профессиональных знаний резервиста (см. приложение Р).

В стратегический резерв кандидатов на выдвижение мы предлагаем включить должности высшего и среднего уровня управления предприятия:

• технического директора - главного инженера;
• директоров по направлениям: по производству, по экономике и финансам, по управлению персоналом, по качеству;
• заместителей технического директора - главного инженера по следующим направлениям:
• по науке, по подготовке производства;
• главного бухгалтера;
• главного механика, главного энергетика;
• начальников цехов и отделов.

Стратегический резерв кандидатов на выдвижения на 2011 г. представлен в приложении С.

При принятии решений о зачислении кандидатов в состав резерва необходимо учитывать: итоги производственной деятельности вверенного ему участка работы; выводы последней аттестации; результаты изучения работника путем личного общения, а также отзывов о нем непосредственных начальников, коллег и подчиненных; итоги исследования общественного мнения о кандидатах в руководители; результаты  изучения личного дела, психологического тестирования и другие материалы, характеризующие деловые и личностные качества работника.

На основании данных (стаж, профессиональное и дополнительное образование) о кандидатах, зачисленных в стратегический резерв, и с учетом требований должностных инструкций на каждую конкретную должность резерва, на каждого конкретного кандидата должна быть разработана программа индивидуальной подготовки.

Программа индивидуальной подготовки включает в себя самостоятельное обучение по основным производственным, экономическим и юридическим вопросам, а также повышение квалификации персонала в сторонних организациях с учетом специфики данной должности.

Для объективной оценки подготовки резервистов программа обучения должна включать ряд видов аттестации знаний:

• тестирование по общим вопросам (организации труда и зарплаты, по охране труда, по правовым вопросам, по основам экономики, по системе качества);
• самостоятельный отчет по итогу прохождения специализированного курса обучения в сторонней организации;
• оценка непосредственного руководителя подразделения (оценка по выполнению поставленных задач; оценка профессиональных знаний; оценка по параметрам, связанным с достижением целей; общие комментарии и замечания,

краткая характеристика резервиста).

 

Одним из наиболее эффективных методов подготовки будущих руководителей является стажировка в руководящей должности, на которую специалист стоит в резерве.

Под стажировкой понимается каждый период (не менее трех недель) исполнения обязанностей, возложенных приказом по предприятию на специалиста, стоящего  в резерве для выдвижения на руководящею должность.

Таким образом, исполняя обязанности временно отсутствующего руководителя, специалисты приобретают навыки самостоятельного принятия решений и их  совершенствования. По окончании периода стажировки работник получает обратную связь от эффективности своей деятельности за период исполнения обязанностей.

В качестве экспертов, осуществляющих оценку управленческой деятельности резерва, выступают руководители, взаимодействующие с сотрудником в период исполнения им обязанностей. Этим создаются возможности и стимулы для поддержания высокой работоспособности специалистов и постоянной готовности их к руководящий работе, для высокомотивированного, целенаправленного поведения, направленного на профессиональное развитие.

Отбор кандидатов из резерва для назначения на вакантную должность планируется производить после процесса обучения и аттестации на основе соотношения их индивидуальных характеристик, результатов работы в настоящей и прежней должности, на основе результатов индивидуального обучения и самообучения, степени готовности, потенциала, оценки усилий по подготовке к занятию должности руководителя или ведущего специалиста.