Совершенствование структуры управления предприятием

       Ключевыми фигурами в управлении организациями  с дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Достоинства дивизионной структуры:

• она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения 
  в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся 
  "центрами получения прибыли", активно работая на повышении эффективности и 
  качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки  дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т.д.;
• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры
• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная 
  структура со всеми их недостатками.

1.3. Органические  типы структур управления

       Органические  или адаптивные структуры управления стали развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди предприятий и жизнь потребовала от предприятий высокой эффективности и качества работы и быстрой реакции на изменения рынка, и с другой стороны, стала очевидной неспособность структур иерархического типа этим условиям соответствовать. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям. Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные (программно-целевые), бригадные формы структур. При внедрении этих структур необходимо одновременно изменять и взаимоотношения между подразделениями предприятия. Если же сохранять систему планирования, контроля, распределения ресурсов, стиль руководства, методы мотивации персонала, не поддерживать стремление работников к саморазвитию, результаты внедрения таких структур могут быть отрицательными.

Бригадная (кросс - функциональная) структура  управления.

       Основой этой структуры управления является организация работ по рабочим группам (бригадам). Форма бригадной организации работ - достаточно древняя организационная форма, достаточно вспомнить рабочие артели, но только с 80-х годов началось ее активное применение как структуры управления организацией, во многом прямо противоположной иерархическому типу структур. Основными принципами такой организации управления являются:

• автономная работа рабочих групп (бригад);
• самостоятельное принятие решений рабочими группами и координация 
  деятельности по горизонтали;
• замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими 
  связями;
• привлечение  для  разработки  и  решения  задач  сотрудников разных 
  подразделений.

       Эти принципы разрушает свойственное иерархическим  структурам жесткое распределение сотрудников по производственным, инженерно-техническим, экономическим и управленческим службам, которые образуют изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

       В организации, построенной по этим принципам, могут как сохраняться функциональные подразделения, так и отсутствовать. В первом случае работники находятся под двойным подчинением - административным (руководителю функционального подразделения, в котором они работают) и функциональным (руководителю рабочей группы или бригады, в которую они входят). Такая форма организации называется кросс-функциональной, во многом она близка к матричной. Во втором случае функциональные подразделения как таковые отсутствуют, ее мы будем назвать собственно бригадной. Такая форма достаточно широко применяется в организации управления по проектам.

Преимущества  бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение   управленческого   аппарата,   повышение   эффективности 
  управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;

           -    работа в группах создает условия для самосовершенствования;

           -    возможность применения эффективных методов планирования и управления;

           -   сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры: —  усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);

• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

       Основным принципом построения проектной структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д. Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). По форме структура управления по проектам может соответствовать как бригадной (кросс-функциональной) структуре, так и дивизионной структуре, в которой определенный дивизион (отделение) существует не постоянно, а на срок выполнения проекта.

Преимущества  структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам 
  руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

    Вывод: преимущества перевешивают недостатки на предприятиях с небольшим числом одновременно выполняемых проектов. Возможности воплощения принципов современной философии качества определяются формой управления проектами.

Матричная (программно - целевая) структура управления

       Такая структура представляет собой сетевую  структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с  одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. В организации и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.

 

Преимущества  матричной структуры:

- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

      - более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

      -   более гибкое и эффективное  использование персонала организации,  специальных знаний и компетентности сотрудников;

• относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
• улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой про 
  граммы;
• любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки  матричных структур:

• трудность установления четкой ответственности за работу по заданию 
  подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;
• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и 
  проектов или программ;
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 2. Структура управления ООО «Мечта»

2.1 История предприятия

         История предприятия началась с открытия кафе «Мечта». Это кафе расположено в селе Поспелиха Алтайского края. Кафе было создано на базе столовой ДРСУ-8.

В последние  годы в селе, в связи с улучшением уровня жизни появились люди, обладающие относительно высоким уровнем достатка, желающие хорошо отдохнуть, провести время в вечерние время, выходные дни.

Площади бывшей столовой были приобретены предпринимателем А. С. Мнациканяном. Помещения были отремонтированы, установлено новое оборудование, набран персонал. Кафе начало свою работу 6 июля 2003 года. Основной расчёт проводился на клиентов, имеющих доход выше среднего по селу, средней возрастной группы.

 

2.2 Структура управления предприятием.

 

Общество  с ограниченной ответственностью «Мечта» является юридически независимым лицом, однако экономически таковым не является.

В собственности  Мнациканяна имеются ещё три предприятия: ООО «Лес», ООО «Комбинат бытовых услуг», ООО «Арарат». Кафе-бар «Арарат» - это бывшая столовая РТП.   В его помещениях в данный момент ведется ремонт, установка нового оборудования, весной 2005 года он начнёт свою деятельность.

Все предприятия  взаимосвязаны и взаимозависимы финансовыми и материальными потоками. В работе наибольшее внимание будет уделено деятельности ООО «Мечта».

 

Структура управления предприятия является линейно-штабной. Она для ООО «Мечта» является в определённой мере внешней, хотя и управляемой со стороны руководителя предприятия.

С момента своего открытия оказывает своим клиентам следующие услуги:

-   проводятся свадьбы, юбилейные  торжества, торжественные мероприятия  для различных предприятий и  фирм;

-   проводятся вечера отдыха для  небольших групп клиентов (приходят  отдохнуть и провести вечер семьей и с друзьями, отметить день рождения узким кругом друзей и близких);

-   для небольших компаний имеется  банкетная комната, где можно  отдохнуть в уютной о теплой обстановке;