Совершенствование процесса анализа сил, сопротивляющихся изменениям

6. Явное и неявное принуждение

Менеджеры часто преодолевают сопротивление путем принуждения. В основном они заставляют людей смириться со стратегическими изменениями путем скрытой или явной угрозы (угрожая потерей работы, возможности продвижения и т.д.), реального увольнения, перевода на более низкооплачиваемую работу. Так же как и манипуляция, использование принуждения — это рискованный процесс, потому что люди всегда сопротивляются навязанному изменению. Однако в ситуациях, когда необходимо быстро осуществить стратегию, и там, где она не пользуется популярностью, независимо оттого, как она осуществляется, принуждение может стать единственным вариантом для менеджера.

     Успешная  реализация стратегии в организации всегда характеризуется умелым применением целого ряда перечисленных подходов, часто в самых различных сочетаниях, и отличается двумя особенностями; менеджеры используют эти подходы с учетом их достоинств и недостатков и реалистично оценивают ситуацию.

     Наиболее  распространенной ошибкой менеджеров является использование только одного или ограниченного числа подходов независимо от ситуации. Это касается и сурового начальника, который часто прибегает к принуждению, и менеджера, ориентированного на своих сотрудников, который постоянно пытается привлекать и поддерживать своих людей, и начальника-циника, всегда манипулирующего своими сотрудниками и часто прибегающего к кооптации, и интеллигентного менеджера, который в большой степени полагается на образование и общение, и, наконец, менеджера типа адвоката, который все время старается вести переговоры.

     Способы преодоления сопротивления изменениям.

 

   Среди стратегий проведения изменений  можно выделить 2 полюса. Первый подход - стратегия с ориентацией на принуждение (жесткие методы), который, лишь в исключительных случаях может привести устойчивому успеху. Желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Таким образом, не могут быть достигнуты изменения, гарантирующие организации стабильный и длительный успех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные периоды.

   Наиболее  эффективным признается так называемый биографический подход (мягкие методы), который базируется на истории реформируемых организаций. В этом случае исходят из факторов, определяющих индивидуальные ценностные представления, групповые нормы и общие цели. Затрагиваемые переменами лица сами должны быть заинтересованы в том, чтобы изменить свою нормативную ориентацию по отношению к старым моделям и выработать новую систему обязанностей. Для этого создаются программы организационно-культурных перемен, в которых находят место и рациональные элементы, такие, как знания, планирование, информация, институционализация.

   Как показывают исследования российских предприятий, осуществляющих программы развития для преодоления сопротивлений  использовались и мягкие и жесткие методы:

• «жесткие»: к ним относятся принуждение сотрудников к работе по новым правилам, их замена и увольнение;
• «мягкие»: к ним относятся вовлечение сотрудников в процесс изменений, создание для них возможности вносить свои предложения по целям и методам изменений, обсуждение с персоналом принимаемых организационных решений, убеждение в необходимости и правильности методов перемен, обучение смежным профессиям и новым методам работы, информирование о планах и ходе изменений;
• «компромиссные»: заключение «сделок», создание гарантий не ухудшения положения сотрудников, снижение радикальности изменений.

   Самым популярным методом оказался метод  убеждения (личные беседы, публичные  выступления и обучающие мероприятия, цель которых — изменить точку зрения адресата информации относительно предмета разговора).

   Если  рассмотреть ситуацию с учетом характера  изменений, то оказывается, что «жесткие»  способы воздействия на сотрудников  применялись чаще в ходе «вынужденных»  изменений. «Вынужденные» изменения  деятельности организации начинаются вследствие неожиданного изменения условий во внешней среде или внутри организации, которые угрожают ее существованию.

   Выбор стратегии преодоления сопротивления (жесткие или мягкие методы) во многом зависит от квалификации руководства в применении этого метода, от квалификации сотрудников, от характера изменений. Сочетание метода убеждения с другими мягкими методами приводит к эффективному преодолению сопротивления.

   Еще выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Эверетту Хьюзу):

   1. Учет причин поведения  личности в организации:

• принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;
• демонстрация получения индивидуальной выгоды.

   2. Значение авторитета  руководителя:

• достаточный авторитет
• формальный или неформальный
• достаточность власти и влияния

   3. Предоставление информации  группе:

• важная информация, относящаяся к делу.

   4. Достижение общего  понимания: 

• общее понимание необходимости изменений
• участие в поиске и трактовке информации.

   5. Чувство принадлежности  к группе:

• общее ощущение причастности к изменениям
• достаточная степень участия.

   6. Авторитет группы  для ее членов:

• согласованная групповая работа для снижения противодействия.

   7. Поддержка изменений  лидером группы:

• привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

   8. Информированность  членов группы:

• открытие каналов связи
• обмен объективной информацией
• знание достигнутых результатов изменения.

 

   1.3. Положительные стороны  сил, сопротивляющихся  изменениям  

   В своем большинстве авторы, рассматривающие  вопрос сопротивления, воспринимают его как барьер или преграду, который необходимо преодолеть и предлагают различные способы и методы преодоления сопротивления. Часто выделяют личные и структурные барьеры или личностные и организационные преграды. Можно сказать, что авторы смотрят на проблему сопротивления с точки зрения инициатора изменений, но не учитывают позицию сопротивляющегося или объекта изменений. Если же посмотреть на проблему сопротивления с позиции сопротивляющегося, то сопротивление выступает в качестве защитника. Таким образом, "то, что обычно принимается за сопротивление, есть не просто косная помеха, с которой надлежит разделаться, но творческая сила, помогающая организации выжить в этом сложном мире" (И. Польстер и М. Польстер).

   Защищаясь, организация представляет собой  саморегулирующуюся систему, которая мобилизует все свои силы.

   Система находится в относительном равновесии до тех пор, пока не появилось значимое воздействие от внешней среды. Воздействие  вызывает отрицательные обратные связи, которые удерживают систему в  равновесии и препятствуют движению к намеченной цели. Курт Левин называет такое состояние квазиустойчивым, обусловленным действием многих противоположно направленных сил. Таким образом, система только кажется не подвижной и пассивной, на самом деле сопротивляющаяся система представляет собой комок энергии. Другими словами, все виды сопротивления представляют собой мобилизацию энергии, а не ее недостаток. И тогда возникает вопрос, как перенаправить имеющуюся энергию сопротивление в нужное русло, в русло организационного развития, или какие условия внешней и внутренней среды необходимы для возникновения положительных обратных связей. Понимание сопротивления как мобилизации энергии дает возможность рассматривать сопротивление как позитивное явление. Тогда меняется характер взаимодействия между инициатором изменений и сопротивляющимся, и это уже не борьба и не преодоление препятствий, а выяснение различий в видении проблемы. 
 
 
 
 

Глава 2.  Анализ сил, сопротивляющихся изменениям в организации. 

      2.1. Характеристика организации. 

      Одной из ведущих зарубежных компаний является группа «Веир Груп» (Weir Group) в лице своих структурных подразделений «Веир Минералз» (Weir Minerals) и «Веир Варман» (Weir Warman), поставляющая насосы конструкции «Варман» (Warman), «Эш памп» (Ash pump) и «Галигхер» (Galigher).

     После приобретения англо-австралийской  компании «Варман» (Warman) и ряда других приобретений, «Веир Груп» стала  крупнейшим производителем насосов  в мире.

     Вместе  с тем еще с начала 1990-х годов англо-австралийская компания «Варман» начала активную работу на российском рынке, как через свое представительство, так и через агентские компании. За прошедшее время головной офис российского представительства этой компании находился в Хабаровске, Санкт-Петербурге и Москве.

     Эта компания, например, укомплектовала насосами «Варман» золоторудное предприятие  «Кубака», работающее во внутренних районах  Магаданской области, Талнахскую и  Норильскую обогатительные фабрики  и т.д.

     Отдельно  следует сказать о южноафриканской компании «Си Эйч Варман» («CH Warman»), также производящую и поставляющую на российский рынок насосы конструкции «Варман».

     Базовая конструкция южноафриканских и  англо-австралийских насосов «Варман» идентична, а их рекламные материалы во многом похожи. Относительно низкая цена южноафриканских насосов делает их привлекательными для потребителей. Вместе с тем европейская и австралийская сборка ценятся выше, и в случае, если потребитель останавливает свой выбор на насосе «Варман», то перед ним встает проблема «цена – качество» в виде двух вариантов этого насоса.

     Диапазон  рабочих условий этих насосов  достаточно широк. Для тяжелых условий  эксплуатации из семейства насосов  «Варман» предназначена модель AH с  размерами всасывающего и нагнетательного патрубков до 20 и 18 дюймов соответственно и выше.

     В результате научно-исследовательской  работы по оптимизации конструкции  и состава материалов его деталей  в настоящее время компания «Веир  Варман» декларирует, что изнашиваемые части предлагаются как из твердых высокохромистых сплавов (напр., Hyperchrome® A61 и Ultrachrome® AS1), так и из различных литых эластомеров рабочее колесо направляет внутренний поток пульпы от его стенок в сторону центра, что снижает скорость износа стенок и повышает эффективность работы насоса новый эффективный экспеллер «Хай сил» (Hi-Seal) позволяет при определенных условиях избежать необходимости подачи воды для уплотнения сальников.

      Компания Weir Minerals – мировой лидер в области  производства и обслуживания шламового  оборудования, такого как насосы, гидроциклоны, задвижки, оборудование для грохочения, резиновые и износостойкие футеровки для энергетического сектора, горнодобывающей отрасли и промышленности общего назначения. Превосходство продукции Weir Minerals обеспечивается уникальным дизайном гидравлики, а также применением специальных материалов, устойчивых к износу и коррозии. В то время как абразивные жидкости часто служат причиной преждевременного износа, Weir Minerals разработала идеальные решения для продления срока службы оборудования. Мы располагаем обширными возможностями поддержки каждого звена производственной цепи и предлагаем опыт там, где он незаменим (Expertise where it counts^SM).

      Основными конкурентами Weir Minerals на рынке являются:

• Бобруйский машиностроительный завод
• Metso Minerals
• Krebs
• GIW
• Habermann
• Zulser
• Ahlstrom